‘Wij verkopen tijd. Niet zo ingewikkeld’

De topman van ingenieursbureau Sweco over de aankoop van Grontmij en de zegeningen van decentralisatie. „Wij zitten alleen in zaken die we snappen.”

Tomas Carlsson:„We hebben geen vast groeidoel. Ik wil niet door de beurs aangezet worden tot stomme aankopen.” foto olivier middendorp

Hij heeft „semi-religieuze ideeën” over hoe je een bedrijf runt. Simpel! Lokaal! Decentraal! Kleine autonome teams! Hij kan er niet genoeg op hameren.

Nu moet bestuursvoorzitter Tomas Carlsson van het Zweedse ingenieursbureau Sweco die ideeën in zesduizend nieuwe hoofden krijgen. Vorig jaar kocht Carlsson voor 354 miljoen euro Grontmij, zijn grootste aankoop ooit. Het werk van dat ingenieursbureau is overal in Nederland te zien. Grontmij ontwierp de spoortunnel bij Delft, adviseert over de A2-tunnel bij Maastricht en het nieuwe station van Den Haag, en werkt aan wind op zee. Maar binnenkort veranderen de naam en de vlag van het oer-Hollandse bedrijf, dat nog de woeste gronden ontgon en dijken na de watersnoodramp herstelde.

Sweco, half in handen van beleggers en half in handen van twee rijke Zweedse families, is een overnamemachine. Elk jaar groeit het met 15 procent, Grontmij niet meegerekend, door de aankoop van kleine architecten- en ingenieursbureaus voor infrastructuur, bouw en spoorwegen. De vraag aan Carlsson is: hoe krijgt hij al die nieuwe aankopen in het gareel? Hoe zorgt hij dat ze net zo winstgevend worden als Sweco? En dat niemand met de cijfers en de regels sjoemelt?

De vragen zijn afgelopen jaar urgent geworden. Installatiebedrijf Imtech, dat in september failliet ging, kreeg z’n vele nieuwe aankopen niet rendabel genoeg en zat met een boekhoudschandaal in Polen en Duitsland. Bouwbedrijf Ballast Nedam, pas nog op het nippertje gered, werd keer op keer verrast door z’n eigen slechte cijfers en leed onder een omkoopschandaal in Saoedi-Arabië. Ingenieursbureau Arcadis, branchegenoot van Sweco, moest onlangs ook afwaarderen op nieuwe aankopen. In Brazilië dreigen ‘compliance issues’.

Wat deze bedrijven gemeen hebben met Sweco is dat het projectorganisaties zijn. Dat maakt de boel onoverzichtelijk. Elk project heeft immers z’n eigen contracten, eigen administratie en eigen partners. Imtech en Arcadis groeiden ook razendsnel. En wat ze ook delen is dat ze in verre landen zitten zijn waar regels buigzaam zijn en toezicht houden moeilijk is.

Het gesprek is op het hoofdkantoor van Grontmij in De Bilt. Ton de Jong, directeur van de divisie Grontmij Nederland, is erbij. Carlsson, die enthousiast op vragen knikt maar liever zelf kiest wat hij zegt, verzet zich overigens tegen die vergelijking. „Imtech en Ballast Nedam voeren grote bouwprojecten uit. Wij bouwen niks. We werken niet met materialen, we huren geen onderaannemers in. Wij verkopen alleen maar tijd. Dat is niet zo ingewikkeld.”

Sweco boekt ruim 8 procent winst, Grontmij veel minder. Hoeveel winst moet Grontmij straks maken?

„Daar praat ik niet over. Het hoeft ook niet allemaal meteen, het gaat erom dat Grontmij verbetert. En dat is veel makkelijker als je op een laag niveau begint.”

U had 8.500 mensen in dienst, nu ruim 14.000. Met Grontmij verdubbelt Sweco bijna van omvang. Hoe gaat u de winstgevendheid optrekken?

„Nou ja, dat hebben we al veel vaker gedaan.”

Niet op deze schaal.

„Nee, ingenieursbureau Vectura, onze grootste aankoop tot nu toe, was 1.300 man.”

Wat gaat u veranderen?

Carlsson somt op. „Besluitvorming. Alle aanbestedingen hoger dan 4 miljoen euro moeten bijvoorbeeld door mij persoonlijk worden goedgekeurd.”

De Jong: „Die zijn er niet zoveel, hoor.”

Carlsson: „We voeren één merk: Sweco. We krijgen één projectmanagement- en administratiesysteem. Er komt één leiderschapsprogramma. En ik wil full P&L responsibility.”

Die managementsterm noemt Carlsson graag en vaak. Inzicht in de kosten en baten is cruciaal voor een bedrijf vol consultants die enkel tijd als product hebben, vindt hij. „Alle kosten, het hoofdkantoor, de IT, het opleiden van mensen, dat ik hier met jou zit te praten, dat wordt bij Sweco allemaal uitgesmeerd over het hele bedrijf. Dan krijg je een gezonde discussie over de kosten. Elk team moet precies weten wat het Sweco kost en wat het aan Sweco bijdraagt.”

Doen ze dat bij Grontmij dan niet?

„Nee, Grontmij verdeelt niet alle indirecte kosten over de individuele teams. Het berekent winst en verlies op een iets abstracter niveau. Dan weet je niet precies wie in het bedrijf nou werkelijk aan de winst bijdraagt.”

Hoe groot is het team van Sweco dat Grontmij inlijft?

„Tien misschien.”

Is dat niet wat weinig?

De Jong: „Dat is alleen voor Grontmij Nederland, daar werken 1.800 mensen. Maar het was vanaf het begin al duidelijk: integreren is ónze taak.”

Carlsson: „Sweco werkt decentraal. We hebben 1.300 teams, alles draait om die teams. Het is verleidelijk om meer regels te maken en het management overal bij te betrekken. Maar dan zeg je eigenlijk tegen je mensen: ik vertrouw je niet.”

Eén centrale administratie kan financiële verrassingen voorkomen.

„Nee. Het is een mythe dat centralisatie alles oplost. Mensen zeggenschap geven is een beetje eng, maar ik word vaak positief verrast. Gedecentraliseerd zijn betekent overigens niet dat je soevereine staatjes hebt. Sommige dingen liggen muurvast. Maar het alternatief is slechter: veel bureaucratie, trager en minder wendbaar worden.

„Er komt nu overigens wel één boekhoudsysteem.”

U belooft uw aandeelhouders hoge marges. De heer De Jong staat dus onder druk om met goede cijfers te komen. Hoe weet u zeker dat hij ze niet oppoetst?

De Jong: „Het gaat erom dat je een goed rapportagesysteem hebt en een goed gesprek.”

Moet meneer De Jong vaker rapporteren?

De Jong: „Nee hoor, net zo vaak.”

Carlsson roept uit: „Maar minder! Mijn verslag is maar twee kantjes!”

De Jong: „Ja, het is korter.”

Carlsson: „Maar we praten erover.”

De Jong: „De druk is anders nu. De resultaten van Grontmij waren niet goed, we hadden snel geld nodig. Nu is onze relatie met de banken anders. We kunnen weer over de lange termijn nadenken.”

Carlsson: „De druk op Grontmij is juist minder.”

Het lijkt toch een beetje een truc. Je koopt een bedrijf, en póéf, het is winstgevend.

Nu laat Carlsson toch iets los over de doelen voor Grontmij. „Het doel is om in vier jaar de resultaten te verdubbelen door tastbare kostenbesparingen: 30 procent op het IT-systeem dat Grontmij van ons overneemt. Grontmij moest dat toch aanschaffen, dat is een grote besparing. 20 procent op het hoofdkantoor. Straks is er maar één hoofdkantoor in Zweden. 20 procent op de administratie. En 30 procent door het verbeteren van de prestaties.”

De Jong: „Het is geen tovertruc.”

Carlsson: „Het is geen tovertruc.”

U houdt van bedrijven kopen. Zegt uw financieel directeur ooit nee?

Carlsson: „De hele tijd.”

Luistert u?

„Hahaha. Absoluut.”

Wat was de laatste nee?

„Dat kan ik niet zeggen. Ik krijg elke week wel een voorstel en meestal zeggen we nee. Ja, we breiden extreem uit, al heel lang. Maar we hebben geen vast groeidoel. Ik wil niet door de beurs aangezet worden tot stomme aankopen.”

Het Franse ingenieursbureau Ginger bleek een miskoop voor Grontmij. De omzet viel zwaar tegen en het is met verlies verkocht. Hoe weet u dat Grontmij niet zo’n drama voor u wordt?

„Ginger was niet alleen een nieuwe markt voor Grontmij, het was ook een nieuw product: testen en inspecteren. Wij zitten alleen in zaken die we snappen. En we doen lang over onze overnames, soms wel 3 jaar.”

Grontmij moest zich diep in de schulden steken voor Ginger. Hoe betaalt Sweco dit?

„We halen 40 procent van het geld bij onze beleggers uit een aandelenemissie. En 60 procent betalen we in nieuwe aandelen. En een heel klein beetje schuld.”

In 2014 werd Sweco voor drie jaar uitgesloten van projecten voor de Wereldbank. Twee werknemers in Oekraïne bleken reisjes te hebben betaald, in ruil voor informatie over aanbestedingen van concurrenten. De zaak werd breed uitgemeten in de Zweedse pers.

Hoe weet je of mensen zich wel goed gedragen in een nieuwe aankoop?

„Als je groeit, zitten er altijd wel een paar rotte appels in de zak. Kijk, het geval in Oekraïne was absoluut onacceptabel. Maar je moet beseffen dat het maar om 5.000 euro ging. En we hebben extreem fel gereageerd. We zijn naar de politie gestapt, we hebben de zaak grondig onderzocht. Het was een wake-up call.”

Wat doet u tegen onethisch gedrag?

„We hebben er speciaal iemand voor aangesteld. Alle werknemers moeten verplicht een onlinecursus doen, managers krijgen volledige trainingsdagen die ik zelf geef, er is een klokkenluidersnummer ingesteld, onze gedragsregels zijn aangeschept. We steken er veel tijd in.”

Zijn integriteitsrisico’s een reden om een bedrijf niet te kopen?

„Jazeker. Sterker nog, het is de reden dat we ons helemaal uit Rusland terugtrekken. De risico’s op misstanden daar zijn te groot.

„Als je vraagt of ik kan garanderen dat er nooit iets mis zal gaan? Nee. Maar wie dat belooft is dom, of liegt.”