‘Als de top spelletjes speelt, aapt de hele organisatie die na’

Arjan Eleveld Psycholoog Arjan Eleveld coacht topbestuurders. Hij schreef een boek waarin hij het gedrag in de bestuurskamer probeert te duiden. „Ik denk wel eens: laat het eens een keer genoeg zijn, dat geld, dat aanzien.”

Foto Getty Images

Talrijk zijn de eigengereide directeuren die hun bedrijf in grote problemen brachten. Denk aan Ahold, Vestia en Rabobank. Waarom zijn topmannen (m/v) zo ijdel, waarom hebben ze zoveel erkenning nodig? Psycholoog Arjan Eleveld (58), jarenlang directeur van LTP Business Psychologists en nu partner van bestuursadviesbureau Jonathan Warner, komt als coach geregeld in bestuurskamers om brandjes te blussen en bestuurders te coachen.

Over zijn ervaringen met topbestuurders schreef hij een boek. „Het is geen psychoanalyse van egotrippende bestuurders en ook geen zelfhulpboek. Ik probeer het gedrag en de interactie in de directiekamer te duiden en geef aan hoe het anders kan.”

Uit uw boek rijst het beeld op van de bestuurskamer als een soort theater waar directieleden vooral met hun eigen rol bezig zijn.

„Bestuurskamers doen inderdaad weleens denken aan een apenrots, waar macht, aanzien en ijdelheid de hoofdrol spelen. Nu is ijdelheid prima, want het maakt dat mensen zich ergens voor inzetten. Maar als het de enige drijfveer is, ontstaat angst voor gezichtsverlies en worden mensen ‘onecht’. In de directiekamer van veel organisaties vinden af en toe primitieve krachtmetingen plaats, met als gevolg dat de hele organisatie de dupe wordt. Want als de sterke mannetjesapen elkaar verwonden, kunnen ze de groep minder effectief verdedigen. Al is die apenrots ook een karikatuur: 95 procent van hun tijd zijn leiders hard bezig voor de organisatie. In tijden van spanningen daalt dat percentage overigens wel.”

Waar komt die behoefte aan aanzien bij bestuurders vandaan?

„Evolutionair is het wel verklaarbaar: mensen met macht en aanzien hadden en hebben de eerste keuze als het gaat om partners, voedsel etcetera. Bij directieleden kun je dat vertalen naar een beter inkomen, een mooiere auto, meer invloed, met meer egards behandeld worden. Het probleem is dat bestuurders daar niet voor uit kunnen komen. Hun positie en rol dwingen hen om hierover onduidelijk te zijn. In plaats daarvan moeten ze een beeld scheppen van ethiek, focus en saamhorigheid. Die discrepantie leidt tot onechte gesprekken en politieke spelletjes. Het gaat niet mis omdat het slechte mensen zijn, maar omdat het ménsen zijn: met eergevoel, met het onvermogen om verlies toe te geven, met gevoel voor verantwoordelijkheid, maar ook met de neiging te veel alleen te doen.”

Toch heeft het iets sneus, die behoefte aan aanzien.

„Klopt. Ik denk wel eens: laat het eens een keer genoeg zijn, dat geld, dat aanzien. Je zou graag wat meer wijsheid, meer relativeringsvermogen zien in directiekamers. Maar die eeuwige strijd om de beste positie, die komt alleen op de buitenwereld meelijwekkend over. Zelf voelen topmensen dat meestal niet zo. Die zijn gewoon topsport aan het bedrijven. Ze kunnen niet zonder die geldingsdrang, die hebben ze nodig om de top te bereiken. Bovendien hebben ze veel ambitie en kracht nodig om met tegenslagen om te gaan.”

Wat is het effect van egotrippende leiders op een organisatie?

„Als werknemers de indruk krijgen dat hun directie alleen voor het eigen aanzien bezig is, neemt hun inzet vaak af. Dergelijke processen verzwakken de organisatie. Onechte leiders creëren berekenende medewerkers. Die leveren dan nog precies de inzet die nodig is om geen verwijten te krijgen. Anderen, die zelf de ambitie hebben om de top te bereiken, zijn meer met hun carrière bezig dan met het werk zelf. Als de top spelletjes speelt, speelt de hele organisatie mee.

Het mooie is dat er nogal wat sectoren zijn waarin de werknemers zó betrokken zijn dat ze toch wel doorgaan. Maar werken ze voor een inwisselbaar bedrijf of aan een willekeurig product, dan haken ze af. Dan is het arbeidscontract er nog wel, maar de psychologische band loopt schade op. Je ziet het in onderwijs- en zorginstellingen waar bestuurders meer bezig zijn met prestigieuze nieuwbouw en andere nevenzaken dan met de inhoud: de kloof tussen bestuur en werknemers groeit. De pauzes worden langer, men gaat op tijd naar huis, konkelen. Dat kost veel tijd en energie en leidt af van de inhoud.”

De publieke irritatie over ‘onechte’ bestuurders, mooie praatjes en gesjoemel met geld lijkt toe te nemen.

„De journalistiek onthult steeds vaker onechte redenaties en verborgen belangen. Het publiek hecht steeds minder geloof aan officiële verklaringen, want er is te veel misgegaan in de afgelopen jaren. Denk aan de Teeven-deal en de affaire tussen de ombudsmannen. Men raakt geïrriteerd over de leugens en het verborgen machtsspel aan de top.”

Zijn er gunstige uitzonderingen op die ijdele bestuurder?

„Het gaat niet om ijdelheid, alle leiders zijn in meer of mindere mate ijdel. Het gaat erom dat ze ook andere zaken zouden moeten nastreven. Steve Jobs bijvoorbeeld was een hork en een slechte manager, en hij was zeker ijdel, maar hij was wars van mooie praatjes en wist met zijn passie Apple weer succesvol te maken. Hier hebben we Jos de Blok van Buurtzorg, een van de grootste thuiszorgorganisaties van Nederland. Het bedrijf is al meerdere keren uitgeroepen tot beste werkgever. Het is een heel platte organisatie met een leider die gaat voor de zorg en niet voor zichzelf. Ook Feike Sijbesma van DSM geeft het signaal af dat het hem om de inhoud gaat. Gerrit Zalm van ABN Amro heeft daar ook trekjes van, die is heel open over zijn eenvoudige afkomst.”

Hebben vrouwelijke leiders ook zo’n behoefte aan erkenning?

„Ja, maar vaak zeggen ze wel eerder dan mannen dat er nog andere waarden zijn. Ik vind dat er iets meer balans zit tussen hun drijfveren. Neem Neelie Kroes: natuurlijk is ze ambitieus, maar ze is wel erg van de inhoud, van de zingeving. Zij heeft emancipatie bijvoorbeeld hoog in het vaandel staan, ze wil echt iets nalaten.”

U vindt dat de definitie van succes op de schop moet.

„Ja. Nu is wereldwijd geld hét symbool van succes. Succes zou veel breder bepaald moeten zijn. Als aanzien niet alleen werd bepaald door geld en groot (een grote auto, een groot kantoor), dan zouden leiders vanzelf andere drijfveren ontwikkelen. Ik denk dat de Mandela’s en de Gandhi’s van deze wereld net zoveel behoefte hadden aan aanzien, maar dat op een andere manier bereikten, namelijk door zich tot het uiterste in te zetten voor hun volk.”

En hoe bereiken we dat?

„Misschien als journalisten alleen nog zouden berichten over niet-materiële waarden: dus niet over topinkomens, omzet en winst, maar over de bijdrage van een organisatie aan het geluk van de mensheid. Wie is kampioen duurzaamheid? Wie slaagt erin om vijf jaar lang geen werknemers op straat te zetten? Wie neemt vluchtelingen aan? Dan maak je gebruik van de ijdelheid van leiders, maar op een betere manier.”