Nooit meer een functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek is op zijn retour. Want: „Eén keer per jaar een bloemetje meenemen op je trouwdag maakt nog geen goed huwelijk.” Maar hoe moet het dan wel?

Illustratie Studio NRC H

Daar gaan ze weer. De baas zuchtend met een stapel vragenformulieren onder de arm. De werknemer er met frisse tegenzin achteraan. „Zo”, begint de baas, net als elk jaar, „hoe vind je zelf dat het gaat?”

Januari is traditiegetrouw de maand van de functioneringsgesprekken. Het moment om de verwachtingen voor het komende jaar te bespreken. En om (vaak over en weer) complimenten en kritiek te geven. Daarnaast voegen sommige bedrijven het functioneringsgesprek samen met het beoordelingsgesprek: dan wordt ook het afgelopen jaar besproken.

Maar een stijgend aantal werkgevers vraagt zich af of dit tijdrovende ritueel nog wel zin geeft. Is het eigenlijk wel effectief? Grote bedrijven als Accenture, Booking.com, Deloitte, ING en Wolters Kluwer Nederland experimenteren met nieuwe manieren om hun werknemers te evalueren.

Energiebedrijf Eneco stopte twee jaar geleden met functioneringsgesprekken. Want neem nou die vijfpuntenschaal die daarbij hoort, zegt Willem-Bart Overhand (35), het beoordelingssysteem van ‘1: slecht’ tot ‘5: excellent’. „80 procent van de werknemers vindt zichzelf bovengemiddeld. Zeg jij dat ze gemiddeld presteren dan schieten ze direct in de verdediging, daar gaan ze niet beter door functioneren.”

Overhand stond als personeelsmanager aan de basis van een nieuwe manier van beoordelen. Voor goede resultaten is het volgens hem nodig een „continue dialoog” te voeren met werknemers. Dus: elke twee of drie weken ‘de koppen bij elkaar steken’ tijdens een veel informeler bijpraatgesprek.

Maar wat betekent dat in de praktijk?

Een werkgelukcijfer

Julien Boonen (39), directeur klantcontact van Eneco, neemt plaats in een vergaderruimte die ‘De Nachtegaal’ is gedoopt. Vandaag is zo’n moment dat hij en zijn leidinggevende Erik van Engelen (47), directeur consumenten, „even recappen”. Hoe is het de afgelopen tijd gegaan?

Julien Boonen blikt terug op een drukke periode. Hij is verantwoordelijk voor 700 man. Vorig jaar kreeg hij te maken met bezuinigingen en een vrijwel compleet nieuwe samenstelling van zijn managementteam.

Van Engelen: „Knap hoe jij je hoofd koel hebt gehouden en de zaak weer in rustiger vaarwater hebt gekregen.”

Boonen: „Wat stabiliteit zou mij nu veel waard zijn. Ik wil doorbouwen.”

Van Engelen: „Maar jij mag jouw rol nog wel wat nadrukkelijker pakken.”

Boonen: „Dat is ook mijn wens.”

Van Engelen: „Ik mis nog iemand in jouw team die jou opzij kan drukken, zodat jij meer achterover kan leunen. Begrijp je wat ik bedoel?”

Boonen: „Ja, ik denk het wel.”

Van Engelen: „Pak je space. Neem iemand die jou zenuwachtig kan maken. Denk: een Louis van Gaal. Iemand van wie je zegt: oeh, daar neem ik een risico mee, maar die kan ons wel verder brengen.”

Boonen: „Check. Maar betrek jij me dan meer bij dossiers. Gebruik me als sparring partner, neem me mee naar de raad van bestuur. Ik wil een stap naar boven maken.”

Van Engelen: „Heel goed. En je werkgelukcijfer?”

Boonen (resoluut): „Een 8.”

Van Engelen (lachend): „Lager accepteer ik niet.”

Zo gaat zo’n gesprek dus. Meestal zit het er na ongeveer twintig minuten weer op.

‘Geen wetenschappelijk bewijs’

Ook Paul Boselie, hoogleraar Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht, is geen voorstander van het functioneringsgesprek. Kortgeleden sprak hij er nog over met de raad van bestuur van een multinational. Moeten we de gesprekken afschaffen, vroegen ze hem. Zijn antwoord was ondubbelzinnig: „Ja.” Hij vindt het een nodeloos instrument. „Eén keer per jaar een bloemetje meenemen op je trouwdag maakt nog geen goed huwelijk.” En: „Er is geen enkel wetenschappelijk bewijs dat zo’n gesprek bijdraagt aan de prestatie van een organisatie of het welzijn van de medewerkers.”

Wél aangetoond is dat doorlopend in gesprek zijn met werknemers een goede arbeidsrelatie creëert. „Daardoor gaat een organisatie beter presteren.”

Effectory, een bureau gespecialiseerd in medewerkersonderzoek, durfde de knoop al in 2012 door te hakken – ver voor Eneco. Het moest helemaal anders. Daar ging wel wat aan vooraf. Weg met de managersfuncties, de 150 werknemers vormen voortaan een zelfsturende organisatie. „Ik geloof niet in aangewezen leiderschap. Iemand is niet het baasje puur omdat het op zijn kaartje staat”, zegt oprichter Guido Heezen (46). Hij ging bij zichzelf te rade. Wie ben ik eigenlijk om te vertellen of iemand het goed of niet goed doet? „Wat als we nu elkáár gaan beoordelen?.”

En daarna werden dus ook de functioneringsgesprekken afgeschaft. Nu beoordelen mensen die samenwerken elkaar drie keer per jaar. Iedereen vraagt zeven mensen om een beoordeling. Dat gaat met open vizier. Want ze leerden: anoniem feedback krijgen vinden mensen heel vervelend. „Zeker als het ging om commentaar op hun verbeterpunten.”

De procedure is eenvoudig. Schrijf op: wat waardeerde je in de ander? Wat zijn tips, op persoonlijk vlak en inhoudelijk? Zo kreeg Heezen te horen: ‘Je doet enorm je best om bij bepaalde gesprekken wat meer op de achtergrond te zijn. Soms pakt dat goed uit en soms ook niet (dan zie je dat je je zit op te vreten).’ De toon is informeel, een kritiekpunt wordt gerelativeerd met een smiley of een grapje. ‘Ik merk dat je de organisatie weer op scherp aan het zetten bent. Heerlijk! Zolang je niet als een olifant door de porseleinkast gaat, juich ik dit enorm toe.’

Punten ‘verdienen’

Op een schaal van ‘ver onder verwachting’ tot ‘ver boven verwachting’ wordt de score op samenwerking, ontwikkeling en bijdrage genoteerd. In elke ronde zijn punten te ‘verdienen’ waarmee de salarisverhoging wordt berekend.

Wie beneden verwachting presteert krijgt een waarschuwing. „Bij de tweede waarschuwing nemen we afscheid.” Dat is heel hard, erkent Heezen. „Het is weleens voorgevallen, nu laten we het zover niet meer komen.”

In het begin vond iedereen het doodeng om de ander te beoordelen. Nu noemen werknemers het „extreem waardevol”, zegt Heezen. „We waren even bang dat degene met de grootste mond op de vrijdagmiddagborrel de ‘stille willie’ zou overvleugelen. Maar wat bleek: de stoere kerel kreeg als feedback dat hij best iets meer kon doen.” En de stille willie? „Die hoorde: ‘We zijn heel blij dat je er bent.’”