Managen? Dat nooit meer!

We zien een managementfunctie vaak als een promotie: meer verantwoordelijkheid, beter salaris. Maar niet iedereen is geschikt om leiding te geven.

Foto Getty Images

Als je de managementboeken mag geloven – en dat zijn er veel – kun je jezelf trainen om een prima manager te worden. Besef wat jouw ‘toegevoegde waarde’ is, inspireer anderen plezier in hun werk te hebben en volg nog een stuk of wat andere stappen. Simpel.

Nou, niet voor iedereen.

We zien een managementfunctie vrijwel altijd als promotie. Meer aanzien, meer verantwoordelijkheid en een beter salaris. Maar wat als je eigenlijk helemaal niet zo goed blijkt te zijn in managen? Of als je met tegenzin naar je werk gaat omdat je leiding geven helemaal niet leuk vindt?

De Brabantse psychiatrisch verpleegkundige Anya van Paemel (56) was in het verleden door haar management al een paar keer gevraagd om leidinggevende te worden. Ze wees dat altijd af omdat ze haar eigen capaciteiten niet echt vertrouwde.

Tot ze op een feestje in contact kwam met de directeur van een bedrijf in de commerciële verslavingszorg. Hij zag Van Paemel daar wel een project beginnen om (ex-)verslaafden weer aan het werk te krijgen. Dan kon zij mooi manager worden van die afdeling. Hij zou haar onder zijn hoede nemen, zei hij. Ze accepteerde de baan.

Na drie maanden vertrok de directeur.

Vanaf dat moment voelde het alsof ik constant moest watertrappelen, zegt Van Paemel nu. De nieuwe baas behandelende haar heel anders. In plaats van een ondernemende functie en de kans te experimenteren met eigen projecten, moest ze vooral rapporten, planningen, jaarcijfers en begrotingen aanleveren. De nieuwe baas ging er vanuit dat ze alle taken beheerste. Jij bent de manager, zei de baas. Dan kun je dat toch?

Maar Van Paemel zag dat helemaal niet zitten. „Ik vond die financiële kant helemaal niet leuk.” Bovendien was het werk te eenzaam voor haar: „Ik was verantwoordelijk voor belangrijke beslissingen, maar had niemand om mee te sparren en die beslissingen mee te bespreken. Vreselijk vond ik het.” Die verantwoordelijkheid drukte zwaar op haar: „Ik was er dag en nacht mee bezig. Veel te betrokken.” Moet ik dit eigenlijk wel blijven doen, dacht ze.

Het zijn de harde werkers

Dat het als leidinggevende niet wil lukken, kan verschillende oorzaken hebben. Misschien blijken de taken niet te bevallen, zoals bij Van Paemel. Of – en dat is volgens experts vaak het grootste probleem – wordt je als manager gewoon niet goed genoeg voorbereid op je nieuwe functie.

Taco Oosterkamp, consultant op het gebied van management en leidinggeven, ziet het daar vaak fout gaan. Oosterkamp: „Vaak waren managers harde werkers op hun vorige positie, die vervolgens worden gepromoveerd tot leider. ‘Daar hoef je je geen zorgen over te maken’, denkt de rest van het bedrijf dan. Maar je eigen werk goed doen is iets anders dan een heel team aansturen. Daar heb je weer andere vaardigheden voor nodig en die moet je trainen.”

 

Als manager ben je bijvoorbeeld veel meer bezig met faciliteren. Werkte je op je vorige positie nog hard om een klant te helpen, nu moet je het team helpen die klant te helpen. Oosterkamp:

Dat betekent dat je niet meer alles zelf kunt doen en dat is voor veel mensen moeilijk. Het betekent ook dat je met je collega’s moet praten: hoe kan ik jou helpen je werk beter te doen?

Soms is het ook een karakterkwestie. „Niet iedereen is namelijk even geschikt om anderen aan te sturen”, zegt Oosterkamp. „Iemand die vooral naar zichzelf luistert bijvoorbeeld, zal het als leider waarschijnlijk niet zo goed doen.”

Een goede leider kan juist het eigen ego aan de kant zetten en de eer delen met het team. Hij of zij heeft gevoel voor de sfeer in de groep en praat met medewerkers. Maar ook weer niet té veel, want de leider moet oog op het team houden en zich niet laten sturen door de wensen van individuen.

„Een leider is niet de beste vriend van zijn of haar medewerkers”, zegt Oosterkamp. Daarom is het volgens hem ook beter een promotie binnen de afdeling waar je jarenlang zelf gewerkt hebt, te laten schieten. „Je hebt dan ineens zo’n andere rol. Dat is veel te ingewikkeld.”

In zo’n ingewikkelde situatie zat Yvonne (56). Ze wil liever niet met haar achternaam in de krant om haar voormalig werkgever niet te schaden. Ook zij begon aan een leidinggevende functie. Het managen paste wel bij haar, het lukte alleen niet goed in de organisatie waar ze toen werkte.

Yvonne was maatschappelijk werker bij een zorgorganisatie in Limburg. Toen er intern een functie vrijkwam voor teamleider, ging ze leiding geven aan haar eigen collega’s. Ze zat vergaderingen voor, bracht samenwerking met andere organisaties op gang, hield zich bezig met beleidszaken en voerde individuele gesprekken met teamleden.

Dat was vanaf het begin al complex, zegt Yvonne. Ze was de jongste binnen het team, was als laatste binnengekomen en degene die voor haar de functie tijdelijk waarnam was níet aangenomen, terwijl ze wel gesolliciteerd had.

Toch was dat niet het lastigste. „Binnen het team werd het management gewantrouwd”, zegt Yvonne. „Ze waren nooit goed aangestuurd er was veel negatieve kritiek. Bijvoorbeeld dat we de inhoud van het werk niet goed kenden of dat we niet goed genoeg voor de medewerkers opkwamen.” Dat kwam vooral in teamvergaderingen naar boven. „Het was alsof er zich een soort gif door de ruimte verspreidde zodra iedereen bij elkaar was.”

Op eigen initiatief volgde een managementopleiding en coaching om de situatie te verbeteren. Daar zeiden de experts dat weerstand van teams tegen beleid en de mensen die dat uitdragen, de managers, heel gangbaar is. Ze leerde dat ze haar eigen grenzen moest leren stellen. Yvonne: „Ik heb het namelijk heel lang positief benaderd: meedenken hoe we het op konden lossen. Ook al kreeg ik soms ontzettende respectloze opmerkingen over me heen.”

‘Dat had ik eerder moeten doen’

Achteraf gezien is ze te vaak haar eigen grenzen over gegaan ben,” zegt Yvonne. „Ik heb een paar maanden overspannen thuis gezeten. Daarna heb ik mijn medewerkers veel vaker aangesproken op hun gedrag: kritiek mag, maar wel op een normale manier. Dat had ik veel eerder moeten doen.”

Foto Getty Images 

Toch koste de functie Yvonne steeds meer energie. „Ik wist al langer dat ik wilde stoppen. Ik heb die functie aangenomen op ratio: het was goed voor mijn ontwikkeling. Maar het werk paste niet bij mij.” Na ongeveer acht jaar is ze gestopt. Inmiddels is ze voor zichzelf begonnen. „De beste beslissing die ik ooit heb gemaakt.”

Ook Anja van Paemel is gestopt met de haar functie als manager en gebruikt dezelfde woorden om die beslissingen te beschrijven. Haar contract liep nog een jaar door en dus wilde Van Paemel niet zomaar weggaan. Ze heeft de functie zo’n anderhalf jaar volgehouden voor ook zij manager-af was.

Inmiddels werkt Van Paemel weer in de specialistische geestelijke gezondheidszorg, waar ze ook ooit begon. „Daar werk ik ook alleen, maar wel als onderdeel van een team. We kunnen met elkaar overleggen en ik draag minder verantwoordelijkheid in mijn eentje.”

Spijt van haar tijd als manager heeft Van Paemel niet. „Het is heel erg verrijkend geweest voor mijn zelfbeeld en mijn zelfvertrouwen. Ik weet nu bijvoorbeeld dat ik best goed ben ik in netwerken terwijl ik altijd dacht dat ik dat niet kon.” Toch gaat ze nooit meer terug naar zo’n functie.

Het leven is niet alleen om te werken, ik vind mijn gemoedsrust en gezondheid veel belangrijker.