Je leert beter door te doen waar je goed in bent

Zwakke punten verbeteren? Werkgevers die meededen aan het NRC-onderzoek naar Goed Werkgeverschap zien liever dat we nóg beter worden in wat we toch al goed kunnen.

Talent is een modewoord op de arbeidsmarkt. Maar met alleen talent kom je er niet. Want wat dóén organisaties er eigenlijk mee? Hoe brengen ze talent tot bloei? En mag iedereen meedoen?

We vroegen het 54 werkgevers die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar Goed Werkgeverschap. Van Coca-Cola tot start-up. Deze drie ontwikkelingen vielen op.

1. Leren doe je tijdens het werk

De 75 medewerkers van telecom-start-up Voys doen nooit lang hetzelfde werk „Ons motto is: Ik heb het nog nooit gedaan dus ik kan het wel”, zegt Mark Vletter. Op zijn visitekaartje staat ‘chef leuk werk’, maar hem oprichter noemen is ook goed.

Voys is georganiseerd via de regels van holocracy, een organisatievorm waarin geen managers bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Regelmatig wisselen mensen hier van rol, en ook de inhoud van een rol wordt steeds aangepast. Zo wordt iedereen gestimuleerd om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen.

Medewerkers bekijken elkaars werk, geven continu feedback en wie op een congres of een cursus iets nieuws heeft geleerd, geeft een presentatie of schrijft er een artikel over.

Vletter merkt dat nieuwe mensen daaraan moeten wennen. Maar hij is ervan overtuigd dat vrijheid en het geven van veel verantwoordelijkheid noodzakelijk is om werknemers vertrouwen te geven. En dat is nodig om te kunnen leren. „Fouten maken vinden we niet erg.” Iets anders geldt voor mensen die stoppen met zichzelf te ontwikkelen. „Die gaan eruit”, zegt Vletter resoluut.

„We kunnen geen mensen gebruiken die in de organisatie werken in plaats van voor de organisatie.”

Leren gebeurt niet meer alleen in het klaslokaal. Steeds meer bedrijven organiseren zich zo dat leren onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk, blijkt uit het NRC Werkgeversonderzoek 2015 waarvoor onderzoeksbureau SatisAction bij 54 bedrijven zowel de arbeidsvoorwaarden als het leerklimaat en de medewerkerstevredenheid onderzocht.

Grote organisaties zien ook in dat regelmatig wisselen van taken en verantwoordelijkheden noodzakelijk is om te leren. Coca-Cola geeft de mogelijkheid tot het tijdelijk proberen van een andere baan – met terugkeergarantie.

Bij Accenture en IG&H wisselen de consultants steeds van project en opdrachtgever. „We kijken steeds wat iemand wil leren en welke opdracht daarbij aansluit,” zegt Klaartje van Gasteren, HR-directeur bij IG&H.

Het is wel van belang om medewerkers hier goed bij te begeleiden, benadrukt ze. Dus hebben alle consultants een interne mentor gekregen en zijn er wekelijkse bijeenkomsten om kennis te delen en wordt er gewerkt met korte bijeenkomsten waarin medewerkers elkaar informeren over de voortgang van het werk, kennis delen en persoonlijke doelstellingen bespreken.

Op vrijdag werken de consultants bij de klant, maar samen op kantoor in Utrecht. Om met elkaar te brainstormen en nieuwe ideeën te bedenken en uit te werken. „We creëren steeds ruimte om over leren en ontwikkelen te praten en daardoor is het onderdeel geworden van onze dagelijkse praktijk”, zegt Van Gasteren.

Terwijl de opleidingsbudgetten, bij de bedrijven die deelnemen aan het onderzoek, tussen 2008 en 2015 daalden van gemiddeld 6 naar 4 procent van de bruto loonsom, werd de lijst met initiatieven en mogelijkheden om van elkaar en tijdens het werk te leren alsmaar langer.

Niet alleen omdat het goedkoper is, zeggen de werkgevers, maar vooral omdat het effectiever is. En daarmee sluiten ze aan bij een lange lijst van wetenschappelijke onderzoeken die aantonen dat 70 procent van wat we leren, komt door dingen zelf te doen en te ervaren, 20 procent komt door anderen te observeren en kennis te delen, slechts 10 procent van wat we leren halen we uit boeken, formele trainingen en lezingen.

„De crux is dat je de drie de elementen zo met elkaar verweeft dat ze elkaar versterken”, zegt Natalie Gielliet, Associate Director HR bij Coca-Cola, dat een leersysteem ontwikkelde dat is gestoeld op bovengenoemd model.

Klassikale trainingen worden er gecombineerd met praktijkopdrachten en salesmanagers nemen deel aan trainingen die bedoeld zijn voor medewerkers. „Kennis delen, elkaar coachen en continu feedback geven op wat je wilt leren, is cruciaal in dit model”, zegt Gielliet.

„Dat is onmogelijk als managers niet weten wat medewerkers leren.”

2. Niet alleen de hoogvliegers zijn belangrijk

Een traineeship bij een multinational was lange tijd de wens van het merendeel van de managementstudenten. Niet voor niets: bedrijven als Shell en Ahold spendeerden het grootste deel van hun trainingsbudget aan het opleiden van de managers van de toekomst, de zogenoemde highpotentials – en als trainee hoorde je bij dit selecte clubje met een ‘kruisje achter zijn naam’.

Dit gebeurt natuurlijk nog steeds, maar veel bedrijven kiezen ervoor om niet alleen in deze selecte club mensen te investeren.

IT-organisatie Winvision laat bijvoorbeeld íédere medewerker analyseren. In een digitaal portfolio vertelt iedereen wat zijn kwaliteiten zijn, en kiest een groep mensen – van collega’s tot managers en klanten – van wie hij feedback wil ontvangen op zijn functioneren.

Zo vroeg HR-manager Marije Lankamp van den Berg via het platform twee collega’s om feedback nadat ze een presentatie had gegeven, anderen gebruiken het om hun vooruitgang na een cursus te toetsen. Door deze aanpak, weet iedereen van elkaar wat ze kunnen en willen leren. „Aan het begin van een nieuw project of als je een collega zoekt om een klus mee samen te doen weet je dus precies bij wie je moet zijn”, zegt Lankamp van den Berg.

Marianne van Woerkom juicht de ontwikkeling naar meer gelijkheid op de werkvloer toe. Ze is universitair hoofddocent HR-studies aan de universiteit Tilburg en ziet grote nadelen van de eenzijdige aandacht voor de ontwikkeling van alleen de hoogvliegers.

„Eigenlijk zeggen bedrijven daarmee: wij vinden maar 5 tot 10 procent van de mensen in de organisatie zo waardevol dat we erin willen investeren. Wat denk je wat voor effect dat heeft op de overige 90 procent van de mensen?”

Aandacht besteden aan iedereen in het bedrijf heeft volgens haar verschillende voordelen: medewerkers voelen zich gezien en gemotiveerd. En als je mensen de kans biedt om zich te ontplooien vergroot je ook de kans dat de juiste persoon op de juiste plek zit.

Van Woerkom: „Ondersteunend personeel, oudere medewerkers en specialisten staan nooit op het lijstje met highpotentials; zij zijn niet de toekomstige managers. Maar om als organisatie succesvol te zijn, is van belang dat zij op de juiste plek zitten en zich gemotiveerd voelen.”

3. Van een 8 een 10 maken, werkt beter dan van een 4 een 6 maken.

Denk aan een gemiddeld beoordelingsgesprek: eerst komt ter sprake wat goed hebt gedaan, vervolgens wordt er besproken wat je minder goed kunt en dan volgt het gesprek over hoe je dat kunt gaan verbeteren.

Fout, zeggen de bedrijven die hebben deelgenomen aan het NRC Werkgeversonderzoek. Jarenlang deden ze het zo, maar nu komen ze tot het inzicht dat je beter kunt investeren in de sterke punten van medewerkers dan ze laten zwoegen op hun tekortkomingen.

„Hoe groot is de kans dat je het leuk vindt om te investeren in iets waar je niet goed in bent?” zegt Mark Vletter van telecom start-up Voys. Zijn medewerkers stellen zelf hun baan samen door regelmatig te wisselen van rollen, waarvan ze de inhoud ook nog zelf bepalen. Ze passen als het ware hun baan aan hun talenten aan en wisselen (gedeeltelijk) van takenpakket als ze op een nieuw punt in hun ontwikkeling staan.

Bij IT-organisatie Winvision zagen ze dat veel tekortkomingen vanzelf verbeterden toen ze besloten dat mensen zich mochten gaan ontwikkelen in de richting waar ze aanleg voor hebben. In de psychologie heet dit de sterkepuntenbenadering.

Krachtig bewijs voor het nut hiervan, komt uit de sport. In het boek Yes, een crisis beschrijft hockeycoach Mark Lammers hoe het effect van zijn pogingen spits Sylvia Karres te trainen op haar tekortkomingen, het aannemen van ballen op haar backhand, niet tot verbetering leidde. Sterker: het zelfvertrouwen van Karres daalde tot het nulpunt. Maar toen ze gingen trainen op de manier waarop Karres wél graag aangespeeld wilde worden – ‘loeihard op de rechtervoet’ – leidde dat tot indrukkende prestaties. Dankzij haar zeven doelpunten werden de hockeydames wereldkampioen in 2006.

Om te kunnen leren is zelfvertrouwen, motivatie en energie nodig. Dat komt samen als je iets leert waar je aanleg voor hebt of waar je goed in bent, zegt Van Woerkom, van de universiteit Tilburg.

Om medewerkers bewust te maken van hun talenten hebben bedrijven die deelnamen aan het onderzoek verschillende manieren: zoals programma’s om je talenten te ontdekken en coachsessies door externe loopbaancoaches.

Toch is talentontwikkeling in de praktijk soms nog best lastig.

Bedrijven als Accenture en Winvision, voorlopers op het gebied van talentmanagement, merken dat.

Winvision stimuleert medewerkers vier kwaliteiten te kiezen waarin ze zich extra willen ontwikkelen, zegt Lankamp van den Berg: twee waarvoor ze aanleg hebben en twee die voor de functie noodzakelijk zijn. „Het is nieuwe manier van ‘managen’.” In de eerste plaats van jezelf.

„Je zult moeten accepteren dat je sommige onderdelen van je functie doet voor een zesje. Of dat je soms een collega om hulp moet vragen.”

Accenture gaat volgend jaar nog meer aandacht besteden aan talent. De consultancy-organisatie heeft, zoals veel internationale bedrijven, nu nog een beoordelingssysteem met een vaste indeling: 30 procent krijgt de hoogste beoordeling – inclusief bijbehorende bonus of salarisverhoging –, 60 procent een gemiddelde beoordeling en 10 procent de laagste beoordeling.

Maar een systeem dat mensen vergelijkt en waarbij de norm wordt bepaald door de groep, dat past niet bij de visie om te sturen op individuele talenten, zegt HR-directeur Judith Blenken Blijdenstein.

Volgend jaar voert Accenture als een van de eerste grote consultancybedrijven een ontwikkelsysteem in – het mag ook géén beloningssysteem meer heten – dat is losgekoppeld van de prestatie van de groep.

Hoe het er precies gaat uitzien, is nog niet bekend. Wel is duidelijk dat degenen die hun talenten echt weten in te zetten daarvoor zullen worden beloond.