Zo lever je kritiek op je baas

Kritische werknemers zijn goed voor een bedrijf. Maar als je als baas (af en toe) tegenspraak wilt, moet je daar je best voor doen.

Direct als je manager haar mond opentrekt, weet je het: een ontzettend dom idee. Gaat nooit werken. Wordt helemaal niks. Maar ja, de leidinggevende is zelf wél enthousiast. En directe collega’s knikken enthousiast met haar mee. Durf je dan toch kritiek te geven?

Waarschijnlijk niet. „Nederlanders zijn best mondig en houden van eindeloos vergaderen zodat iedereen z’n zegje kan doen”, zegt Peter van Lonkhuyzen. „Maar als het op tegenspraak van de leiding aankomt zijn we voorzichtiger. Je leidinggevende beslist over je salaris, je promotie of je bonus. Dus dan geef je net wat minder snel commentaar.”

Van Lonkhuyzen is auteur van het managementboek Tegenspraak: hoe je beter wordt van dwarsliggers, dat deze maand uitkwam. De titel doet al vermoeden wat de premisse van het boek is: managers zouden vaker actief om tegenspraak moeten vragen. Want als niemand durft te zeggen dat de baas fouten maakt, kan er een hoop misgaan. (Denk aan Vestia of Volkswagen, zegt Van Lonkhuyzen.)

Ook voor werknemers is kritisch kunnen zijn belangrijk. Bij organisaties waar tegenspraak een belangrijke plek inneemt zijn de mensen die er werken tevredener en gemotiveerder, blijkt uit onderzoek.”

Dat tegenspraak een goed idee is voor elke organisatie, is natuurlijk niet nieuw of vreemd. Dat zien managers zelf ook wel in: vorig jaar deed van Lonkhuyzen onderzoek onder de lezers van het tijdschrift Management Team. 92 procent vond dat tegenspraak ‘de kwaliteit van besluiten verbetert’. Maar 62 procent van de managers nam vervolgens geen initiatieven om tegenspraak te organiseren. Slechts 36 procent deed dat wél, vaak hooguit eens per maand.

Je moet er echt om vrágen

Terwijl specifiek vragen om tegenspraak hard nodig is, zegt van Lonkhuyzen: „Bazen realiseren zich waarschijnlijk amper dat hun mensen meestal te beschroomd zijn om hen tegen te spreken. Ik heb het vaak gezien: leiders die zichzelf ontzettend goedwillend en open vinden, maar dat ondertussen gewoon echt niet zijn.”

Er is ook onderzoek gedaan naar wanneer iemand wel of niet geneigd is feedback te vragen. In het boek haalt Van Lonkhuyzen de Amerikaanse hoogleraar management en organisatie Nathanael Fast aan, die de gevolgen van macht en status in organisaties onderzoekt. Uit zijn onderzoek blijkt dat managers met weinig zelfvertrouwen zelden geneigd zijn om tegenspraak te vragen. En ze krijgen daarom ook automatisch minder tegenspraak van hun medewerkers. Van Lonkhuyzen: „Hoe zelfverzekerder de leider is, hoe meer feedback hij of zij zal vragen.”

Dat wil nog niet zeggen dat de manager de feedback ook echt krijgt. „Feedback geven is voor de meeste mensen eng”, zegt van Lonkhuyzen. „Je riskeert dat de relatie onder druk komt te staan. De ontvanger voelt alsof hij in de verdediging wordt gedrukt, en neemt het je daarom vaak niet in dank af. Dus is het makkelijker je mond te houden.”

Toch is dat aan het veranderen. Van Lonkhuyzen: „Je ziet dat bij start-ups en organisaties waar veel jonge mensen werken. Millennials zijn heel mondig en hebben nog minder geduld voor hiërarchie dan gebruikelijk. Tegenspraak is dan belangrijk.”