Wij zijn de nieuwe wereld, de winnaars

De topman van EE ontsloeg op zijn eerste werkdag bijna alle topmanagers en veranderde de naam van het bedrijf. „Je moet duidelijk zijn.”

Tweede gesprek, een restaurant in Amsterdam, type hip versleten perzen en pompoenrisotto. Daar komt Olaf Swantee (49) binnen, telefoon hier, tas daar, en nee, geen wijn, water graag. Eén oog in de menukaart, één oog in het hard gekafte boekhoudersschrift dat hij bij zich heeft. „Ik heb” – hij veegt met zijn hand over zijn neus en kijkt op zijn horloge – „tot tien over een.” Het is nu twintig over twaalf.

Hij is sinds 1 september 2011 de bestuursvoorzitter van EE, voorheen Everything Everywhere, voorheen T-Mobile en Orange UK, het grootste mobiele telecombedrijf van het Verenigd Koninkrijk – 14 miljoen klanten, 4G – dat op het punt staat om voor 16,7 miljard euro te worden overgenomen door British Telecom.

Dat schrift…

„O, ja, ja, ik zocht een plaatje voor mijn bespreking zo meteen. Mijn afspraken vandaag zijn nogal dicht op elkaar gezet en eh…”

Mag ik even kijken?

„Haha, nou eh…”

Keurig in kolommen genoteerde cijfers, bladzij na bladzij na bladzij, handgeschreven.

Doe je dat altijd zo?

„Ja, ja, ja. Altijd. Als ceo” – hij klapt het schrift dicht en stopt het in zijn tas – „moet je altijd alle getallen paraat hebben, en als ik ze zelf een keer met de hand heb opgeschreven, kan ik ze goed onthouden.”

Waarom ben je in Nederland vandaag?

„Ik heb mijn ouders bezocht, en een goeie vriend van me ligt in het ziekenhuis. Hij heeft twee weken geleden een ongeluk gehad. Verder heb ik de hele dag besprekingen, via de telefoon. Ik ben altijd tussendoor aan het werk.”

Ben je daarom zo onrustig?

„Vandaag ben ik onrustig, ja.”

Vorige keer ook. Is het je manier van doen?

„Ik heb veel energie, als je dat bedoelt. En ik ben erg ongeduldig. Maar vandaag, dat is zo, heb ik iets meer stress dan normaal. Ik kan er goed mee omgaan, ik ben niet iemand die snel...”

Wat is er dan?

„Het probleem is nu een beetje dat een van onze concurrenten gisteren is aangevallen door eh... kleine kinderen eigenlijk. Die hebben data van klanten gestolen en verkocht. Niet veel, maar toch. We zijn meteen gaan kijken of dat bij ons zou kunnen gebeuren, en we zitten goed, veel beter dan onze concurrent. Alleen is er nu wel een explosie gaande van mensen die hetzelfde proberen, en daar ben ik zenuwachtig over. Vanmorgen was er een klein incident, het is goed opgelost, ik hoop dat het goed is opgelost, want je reputatie is eh...”

... is alles.

„Ja.”

En als het misloopt?

„Ik wil niet dat het misloopt en het loopt niet mis, want we hebben het onder controle en we zijn goed voorbereid. Maar het is gewoon heel eng, al die mensen die proberen binnen te komen, ook uit Oost-Europa. En je weet, hoe goed je ook georganiseerd bent, er zijn altijd zwakke plekken. Een medewerker, software…”

Wat is je spookbeeld?

„Dat je klanteninformatie kwijtraakt.”

En dan ben jij je baan kwijt?

„Nou, dat weet ik niet. Ik denk het niet. En daar gaat het niet om. Het gaat erom dat ons bedrijf zo goed loopt. We hebben een goede reputatie, we zijn de grootste in Engeland en dan, ja…”

Is alles verpest?

„Daar kan je veel mee verpesten, ja.”

Zou de overname door British Telecom in gevaar komen?

„Nee, die komt niet in gevaar. De voorwaardelijke toestemming is er al en in principe, begin 2016, sneller dan onze concurrenten hadden gedacht, is de overname rond.”

En dat wil je ook graag?

„Ja, want voor het bedrijf is het goed. We hebben al veel bereikt en nu gaan we de volgende fase in: een defectvrij netwerk. Want dat zijn we nog niet.”

En daar wordt ook over geklaagd.

„We accepteren het niet meer, een netwerk dat hapert. Mijn ideaal is dat je altijd overal kunt telefoneren en altijd overal internet hebt, altijd de goeie snelheden en nooit onderbrekingen. Dat kun je bereiken met een combinatie van vaste en mobiele telecommunicatie, en daar hebben we British Telecom voor nodig. En voor hun financiële kracht. We krijgen zelfrijdende auto’s, alle apparaten worden aangesloten, en om het netwerk daarvoor klaar te stomen, vraagt heel zware investeringen. Heel zwaar.”

Was de overname jouw idee?

„Zoiets is een beslissing van de aandeelhouders.”

Maar was het jouw idee?

„Ik was er heel erg mee bezig. Ja, ja, het was mijn strategie. We hadden ook naar de beurs kunnen gaan, maar ik denk dat dit voor het bedrijf en voor Engeland de beste oplossing is. Mobile, fixed en televisie bij elkaar, 5G straks. Voor de aandeelhouders is het ook goed, de waarde van het bedrijf is enorm toegenomen.”

Goed voor je prestige.

Vlakjes: „Ja.” Daarna: „Het is voor iedereen goed, voor alle medewerkers.”

Je wordt niet de ceo van het nieuwe bedrijf.

„Nee. Ik blijf in elk geval tot het einde van het overnameproces en de komende weken zal ik besluiten wat ik daarna ga doen.”

Zou je opgelucht zijn? Niet die stress meer.

„Opgelucht? Nee. Ik vind het echt heel erg leuk wat ik doe, elke dag weer. En de medewerkers vinden het ook hartstikke leuk bij EE, ondanks het feit dat we in een enorme transformatiefase zitten. Ze zijn hartstikke tevreden. We meten dat elke maand en de scores gaan alleen maar omhoog. Gisterochtend zaten we er weer naar te kijken en we dachten: jezus, straks zitten we waarschijnlijk in de top-5 van de meeste geliefde companies in de UK om voor te werken.”

Jullie zijn de nieuwe wereld, de winnaars.

„Heel prettig, ja. We weten waarom we bestaan en wat we moeten doen. Dat geeft duidelijkheid. Vindt iedereen prettig.”

Bedrijven weerspiegelen vaak het karakter van de topman.

„Ja, ja, EE is ook snel en ongeduldig en heel ambitieus.”

Denk je: zo’n hoge score, dat gaat ook over mij? Ze houden van me?

„Nou, nee, dat denk ik niet. Ze vinden het leuk om voor EE te werken en er is wederwijds respect, maar of ze allemaal van me houden” – hij lacht – „nee hoor, absoluut niet.”

Waarom absoluut niet?

„Medewerkers zijn ook eh... voorzichtig, want de baas moet eh... God, wat een rare vraag. Ik weet niet waarom ik er zo op reageer, maar ik zie zo’n score niet als eh...”

Persoonlijke verdienste?

„Nee.”

Ben je hiërarchisch ingesteld?

„Nee, ik werk met alle niveaus samen.”

Als iedereen maar wel doet wat jij zegt.

„Nou, in een industrie die heel snel gaat kun je niet eh... Of eh... Laat ik het zo zeggen: ik heb bij een bedrijf gewerkt, Digital Equipment, uit Boston, het bestaat niet meer, en daar ging alles op basis van consensus, en dan krijg je dus dat iedereen verschillende ideeën heeft in verschillende richtingen, en dat is heel erg moeilijk. Dat werkt dus niet. Je moet gewoon duidelijk zijn. Beslissingen nemen en doorzetten. Dat is zeker mijn stijl, ja.”

Op de dag dat je bij EE begon ontsloeg je het grootste deel van het management en je veranderde de naam van het bedrijf.

„Ja.”

Je zei ook nog dat je Everything Everywhere een stomme naam vond, a silly name.

„Haha, dat heb ik nooit zo gezegd, hoor. Maar” – stoere glimlach – „ik dacht het wel. Het was bombastisch en arrogant, alsof we al onze problemen hadden opgelost. En dat was niet zo. Je kon niet met ons netwerk overal en altijd telefoneren. Dan moet je dat ook niet van de daken schreeuwen. En schrijf die naam maar eens op, honderd keer per dag. Of je werkt in het call centre. Good afternoon, Everything Everywhere. Hoe zegt u?”

Je werd een jaar na het ontstaan van Everything Everywhere bestuursvoorzitter – welke opdracht had je?

„Ik kwam bij Orange vandaan, ik wist dat onze dochteronderneming in het Verenigd Koninkrijk niet goed was. Maar het bleek écht niet goed. Geen snelheid, geen dynamiek, geen besluiten, niets. Ik merkte het bij mijn eerste toespraak, al voor mijn benoeming, ik zat nog bij Orange. De mensen zaten met hun hoofd naar beneden – jaja, zal wel, er gebeurt hier toch niets. Ik realiseerde me dat ik snel moest zijn en symbolen moest gebruiken om te laten zien dat ik het kon, dat ze me konden vertrouwen. Dus toen ze vroegen wat ik ging doen, vroeg ik: wat vinden jullie? Ze zeiden: de topstructuur moet weg. Goed, zei ik. Doe ik op de eerste dag.”

Omdat zij het zeiden?

„Nee, ik had dat natuurlijk allang zelf bedacht. En toen ik het de eerste dag inderdaad deed, zat iedereen me aan te kijken: hij méént het.”

Wat vonden de mensen die weg moesten ervan?

„Het was zorgvuldig voorbereid, ethisch verantwoord, samen met de personeelsdirecteur. Ik had er mijn vakantie voor afgezegd. Voor mijn vrouw en kinderen was het vervelend.”

Wat is ethisch verantwoord?

„Dat je mensen goed behandelt. Duidelijk. Jij wel, jij niet. En als je het niet bent, gaan we je helpen om aan een nieuwe baan te komen. Je krijgt een afvloeiingsregeling. Drie dagen na mijn eerste dag hadden we weer een gesprek. Wat moet ik nu doen? Ik wist al wat ze zouden zeggen natuurlijk, ik kende de problemen. Ze zeiden: we kunnen de netwerken niet integreren, daar zijn we al maanden mee bezig, een van de partners werkt niet mee. Ik zei: dat lossen we in twee weken op. Dat had ik ook al tot in de puntjes voorbereid. Toen dat klaar was, kon ik tegen de organisatie zeggen: nou jullie. Dat was het begin van de transformatie.”

Had je het zo ook in Nederland kunnen doen?

„Weet ik niet. Dingen zeggen als ‘Britain is back on track’ en ‘wij zijn de benchmark van de wereld’, dat is wat lastiger in Nederland. Maar wat echt een groot verschil is: Engeland is chaotischer. Dat zie je niet meteen, het is keeping up appearances, maar achter de gordijnen is het vaak een rommeltje. Dat heb je niet in Nederland. Nederlandse bedrijven zijn steviger georganiseerd, efficiënter ook.”

Aan je medewerkers vragen wat je moet doen, is dat gebruikelijk in Engeland?

„Nederlanders zijn heel direct, hè. Snel je mening geven, open en overtuigend zijn. Daar moet je in Engeland niet mee aankomen. Je moet mensen tijd geven om met je mee te gaan. Anders vinden ze je arrogant.”

In het begin zei je dat Engeland wat mobiele telefonie achterliep op de rest van de wereld, zelfs op Korea – hoe viel dat?

„Dat was deel van mijn strategie. Ik had de overheid nodig om het 4G-netwerk te kunnen uitrollen en dit gaf een shockeffect. Ik zei: het is slecht, maar we kunnen er iets aan doen. Zo werkt het wel in Engeland. Niet alleen maar klagen. Dus ik zei: binnen twaalf maanden hebben we het opgelost. En toen dat lukte, veranderde alles.”

En al die tijd sliep je goed?

„Nou ja, ik nam wel risico. Er was geen plan B. Het moeilijkste was, en dat is in het algemeen zo bij managers van bedrijven, dat ik geen controle had op wat de overheid ging doen. Mijn concurrenten konden mijn project vertragen door te gaan procederen, en dat moest de overheid voorkomen. Dat waren heel vermoeiende processen.”

De overheid heeft het wel gedaan.

„Er viel een last van mijn schouders”

Hoe hou je de stress onder controle?

„Sporten, heel veel sporten. Zwemmen, rennen. Als ik het niet doe, word ik gek.”

Het eerste gesprek was in Londen, in een club in Notting Hill. Kranten en boeken in hip versleten kasten, overal jonge mensen met MacBooks Air op schoot. We aten bloemkoolsoep en speltpasta. Olaf Swantee – eigenlijk is het Olaf Meijer Swantee, maar die naam is te lastig in het buitenland – vertelde over zijn grootvader die voor de oorlog op de bonnefooi naar Nederland was gekomen, uit Pommeren, vroeger Duitsland, nu Polen. „Een paar jaar geleden zijn we op zoek gegaan naar zijn huis”, zei hij. „Mijn ouders, mijn twee broers en ik. We hadden alleen wat foto’s, maar we hebben het gevonden. Nou ja, de ruïne dan, in een bos. Dat huis heette Svante.”

Een gelukkige familie. Zijn vader was advocaat, zijn moeder studeerde humanistiek toen de kinderen groot waren. Olaf ging naar het gymnasium in Hilversum en daarna de wijde wereld in. Frans leren in Perpignan, een businessopleiding in Parijs, Oxford en Berlijn, en toen een snelle carrière bij Compaq en Orange, het Franse telecombedrijf. Hij was altijd het gelukkigst geweest, zei hij, als hij heel hard kon werken – maar wel aan dingen die hij zelf gekozen had. Een Zweedse vrouw, drie kinderen.