Nieuw, ander leiderschap!

Leiderschap anno 2015 draait niet meer alleen om het maken van goede werkafspraken. Het gaat steeds meer om inspiratie, het uitdagen van mensen, het geven van het goede voorbeeld, mensen als individu behandelen, de intrinsieke motivatie aanspreken, het ‘waarom’ achter het dagelijkse werk.

Spreken bovenstaande woorden u aan? U bent niet alleen. Ook in 1980 werden mensen enthousiast van deze ideeën. En in 1950. En ver daarvoor.

‘Transformationeel leiderschap’. Zo wordt de benadering genoemd die ik hierboven beschrijf. Het was met name onderzoeker Bernard Bass (1925-2007) die dit op de kaart zette. Volgens hem moeten leidinggevenden heldere afspraken maken over het werk en de beloning daarvoor. Dat heet transactioneel leiderschap. Maar daarnaast moet een leider medewerkers helpen om boven zichzelf uit te stijgen. Om het beste uit zichzelf te halen. Voor dat transformationele deel van het werk heeft een leider vier elementen, vier ‘i’s’, ter beschikking volgens Bass.

1) Idealized influence: een effectieve leider realiseert zich dat hij als rolmodel functioneert. Hij moet zijn overtuiging duidelijk uitdragen en in zijn gedrag laten zien voor welke waarden hij staat.

2) Inspirational motivation: een effectieve leider moedigt zijn medewerkers aan door een aantrekkelijke toekomstvisie te formuleren, door hoge verwachtingen uit te spreken, door enthousiasme en optimisme te tonen.

3) Intellectual stimulation: een effectieve leider daagt de mensen om hem heen uit om innovatief en creatief te zijn. Bijvoorbeeld door oude aannames en tradities ter discussie te stellen, door prikkelende vragen te formuleren en debat aan te moedigen.

4) Individualized consideration: een effectieve leider heeft aandacht voor de individuele behoeften, vaardigheden en ambities van medewerkers. Hij spreekt ze regelmatig een-op-een en luistert echt.

Transformationeel leiderschap is in de afgelopen decennia uitgebreid onderzocht en de vier i’s leiden in veel gevallen tot een hogere betrokkenheid van medewerkers en betere prestaties. Maar nieuw is dit idee dus niet.

Dat was het ook al niet toen Bass er voor het eerst over schreef. Hij baseerde zijn theorie voor een belangrijk deel op het werk van de historicus James MacGregor Burns, die zijn inzichten aan de voorbije eeuwen ontleende. Daarnaast klinken in het werk van Bass de klassieke leiderschapsstudies door, uit de jaren ’40 en ’50 aan de universiteiten van Ohio en Michigan. Daaruit bleek vooral dat leidinggevenden niet alleen op werk en taken, maar vooral ook op mensen en relaties moesten letten.

Deze ideeën keren telkens weer terug in nieuwe, andere woorden. Duizenden keren per jaar. Alleen al in Nederland verschijnen ruim 600 nieuwe managementboeken per jaar. In het Engelse taalgebied zijn het er meer dan 15.000. Wie als auteur wil opvallen in dit geweld moet op z’n minst beweren iets nieuws te melden. Hetzelfde geldt voor wetenschappers, consultants en ieder ander die gehoord wil worden.