Flexibel belonen: extraatjes op maat

Werknemers willen graag meer invloed op hun loopbaan, arbeidsvoorwaarden en werktijden. Ze willen onderdelen uit de cao graag ruilen voor individuele voorzieningen.

Erik Koetsenruyter, Asma Amin en Jelco de Jong, drie leden uit de ondernemingsraad van T-Mobile die meedachten over het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket.

Een reiskostenvergoeding, een auto van de zaak, een bijdrage in de pensioenpremie – lang was dit het wel zo’n beetje wat secundaire arbeidsvoorwaarden betreft. Maar tegenwoordig gaan bedrijven steeds verder om het hun personeel naar de zin te maken.

Zo biedt Airbnb wekelijkse yogaklasjes en jaarlijks 2.000 dollar om de wereld over te reizen. In Silicon Valley mogen vrouwen die bij Facebook en Apple werken op kosten van de zaak hun eicellen laten invriezen. En dichter bij huis kunnen de 2.400 werknemers van Accenture Nederland een speciaal programma volgen, waarin ze leren hun energie in balans te houden en verstandig om te gaan met voeding, slaap, bewegen en stress.

Je zou denken dat extraatjes automatisch zorgen voor blije en gemotiveerde werknemers. Maar dat valt tegen. Uit het Beloningsonderzoek van NRC en Vlerick Business School bleek eerder dit jaar dat arbeidsvoorwaarden weinig invloed hebben op de betrokkenheid op de werkvloer.

Of iemand gemotiveerd naar z’n werk gaat, wordt voor slechts 5 procent bepaald door de hoogte van het salaris en voor 3 procent door de extra’s bovenop het loon. En dat terwijl secundaire arbeidsvoorwaarden wel een kostenpost zijn voor werkgevers: bedrijven investeren er volgens Vlerick gemiddeld 20 procent van de loonkosten in.

Niet dat werknemers ontevreden zijn over de voordelen. De ondervraagden in het Beloningsonderzoek beoordelen het arbeidsvoorwaardenpakket van hun werkgever gemiddeld met een 3,9 op een schaal van 5. „Het komt erop neer dat men best tevreden is met iets wat totaal onbelangrijk voor ze is”, zegt Vlerick-onderzoeksleider en hoogleraar beloningsmanagement Xavier Baeten. „Je zou kunnen zeggen: we stoppen ermee. Maar we weten ook dat dat niet realistisch is.”

Het komt er dus op aan de waardering van het pakket te verhogen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat dit kan door een betere communicatie en meer keuzemogelijkheid: medewerkers geven duidelijk aan dat zij meer invloed willen hebben op hun eigen loopbaan, arbeidsvoorwaarden en werktijden. Hoe organiseer je dat? Drie aanbevelingen.

1 Stel de cao ter discussie

Omdat niet álle werknemers van een bedrijfstak om de tafel kunnen gaan zitten met álle werkgevers, wordt traditioneel de vakbond ingeschakeld als tussenpersoon voor onderhandelingen over een collectieve arbeidsovereenkomst (cao). Maar de ledenaantallen van vakbonden lopen al jaren terug. Minder dan een vijfde van de beroepsbevolking is bij een vakbond aangesloten, terwijl ruim 84 procent van de werknemers in Nederland onder een cao valt.

In cao-onderhandelingen wordt vaak uitgegaan van één uniforme medewerker. De uitkomst is daarom vaak een standaardpakket, zegt Raymond Welmers van hr-adviesbureau Focus Orange. „Een soort one size fits all, waarbij de nadruk ligt op elementen die vooral voor de vakbondsachterban belangrijk zijn, zoals seniorendagen, WW-reparatie en pensioen.”

Bedrijven zijn de laatste decennia echter veel diverser geworden, met ouderen en jongeren, mannen en vrouwen en hoog- en laagopgeleide medewerkers die hun eigen wensen en voorkeuren hebben. Dat werkgevers en vakbonden met hun beperkte representativiteit een pakket arbeidsvoorwaarden overeenkomen dat moet gelden voor alle medewerkers, vindt Welmers niet meer van deze tijd.

Steeds meer bedrijven stappen daarom over op een beleid waarbij de medewerker meer inspraak heeft en zelf keuzes kan maken, bijvoorbeeld door arbeidsvoorwaarden uit de cao te ruilen voor voorzieningen die hem of haar meer aanspreken. Een alleenstaande werknemer heeft misschien helemaal geen zin om rond Kerstmis vrij te zijn, en ruilt zijn resterende verlofdagen liever in voor een fitnessregeling.

2 Verdiep je in wat werknemers willen

Het geven van keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden heeft veel voordelen, zegt Xavier Baeten. „Uit onderzoek weten we dat mensen keuzes fijn vinden: de beloning wordt dan hoger gewaardeerd.”

Neem het geven van een bonus. Dat wordt geapprecieerd, zegt Baeten, maar als je iemand voor de uitbetaling van die bonus laat kiezen tussen extra vakantiedagen, extra pensioen of extra loon, dan is de waardering nóg hoger. Met hetzelfde geldbedrag heb je dus véél tevredener werknemers. Bovendien past het in de cultuur van ondernemerschap die steeds meer bedrijven propageren.

Maar dan moet je je als werkgever wel verdiepen in wat werknemers precies willen. En dat gebeurt vaak niet, of op een verkeerde manier. Baeten: „Ik heb de indruk dat human resources-managers allerlei systemen bedenken die ze door de strot van de werknemers duwen. Je moet als bedrijf zorgen dat mensen vertrouwen hebben in de procedure die ten grondslag ligt aan het beleid.”

Bij T-Mobile hebben ze dat begrepen. Per 1 januari presenteert het telecombedrijf een nieuw arbeidsvoorwaardenpakket dat volledig gebaseerd is op de wensen van het personeel. Er moest een revisie komen, zegt hr-manager David Thomas.

T-Mobile (1.500 werknemers, gemiddelde leeftijd 35 jaar) had namelijk geen beloningsstrategie. „Wat verwachten we van onze werknemers? Wat beloven we ze? En waarvoor willen we ze belonen? Op die vragen wilden we een antwoord.”

In het voorjaar werden alle werknemers uitgenodigd om feedback te geven op de arbeidsvoorwaarden. Wat vonden ze er goed aan, wat moest zeker behouden worden en wat kon beter? Via een online tooltje konden ze de verschillende benefits rangschikken. De ruim 900 reacties werden door tien werkgroepen vertaald in concrete voorstellen tot verbetering. Het doel was het opstellen van een pakket waar veel mensen van profiteren, zegt marketeer Jelco de Jong die meedacht namens de ondernemingsraad. „Het ging niet om méér, maar om eerlijk.”

En, is dat gelukt? „Zeker. We hebben een budgetneutrale uitkomst, we geven niets extra’s uit. We hebben ook dingen afgeschaft, het jubileum bijvoorbeeld. We vinden het meer bij deze tijd passen om iemand voor een bepaalde prestatie te belonen dan voor het feit dat hij tien jaar een bureau heeft bezet.”

3 Schiet niet door

Flexibiliseren kan lonen, maar overdrijf het niet, waarschuwt hoogleraar Xavier Baeten. „Het aanbieden van eindeloos veel keuzemogelijkheden heeft een averechts effect. Zeker als je extra financiële producten aanbiedt, wordt het voor de leek al snel te ingewikkeld.”

Baeten adviseert bedrijven gebruik te maken van wat in de marketing mass customization wordt genoemd: een techniek die inzichtelijk maakt dat carrières zich niet volgens één standaardpatroon ontwikkelen, maar per loopbaan of levensfase kunnen veranderen. En prioriteiten dus ook.

De beste optie is volgens Baeten om een paar pakketten te bieden die zijn afgestemd op typen werknemers. „Je zou bijvoorbeeld kunnen werken met een zorgpakket, een tijdspakket en een mobiliteitspakket.”

Groot voordeel is dat je medewerkers op deze manier beter kunt adviseren. „Omdat je een jong gezin hebt, adviseren we dit of dit pakket, de rest raden we af.” Een stuk makkelijker dan wanneer je iemand vijftig verschillende pensioenopties laat doorspitten.