Omdat we allemaal wel een beetje de baas zijn

Leiderschap speelt een doorslaggevende rol in werkprestaties en werkplezier. Maar kennis en vaardigheden op dit gebied schieten bij veel leidinggevenden tekort. Zeven fundamentele vragen over leiderschap.

Illustraties Roel Venderbosch

1 Wat ís leiderschap eigenlijk?

Gandhi, Mandela, Martin Luther King... Als het over leiderschap gaat, denken veel mensen meteen aan de ‘groten der aarde’ en politieke omwentelingen. Of aan de CEO’s van grote bedrijven. We zouden echter beter kunnen denken aan Koos (teamleider bij een verzekeringsbedrijf), Suzan (coördinator in het voortgezet onderwijs) of Marianne (hoofdverpleegkundige). Het zijn namelijk deze ‘direct leidinggevenden’ die de grootste invloed hebben op de werkprestaties en het werkplezier van hun collega’s.

De direct leidinggevende staat ook centraal in de academische bestudering van leiderschap. „Leiderschap is een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een gezamenlijk doel te bereiken”, zegt Peter Northouse, auteur van Leadership: Theory and Practice, een van de meest gelezen handboeken over dit onderwerp. En meestal bestaat die groep van individuen uit minder dan twintig mensen.

Bovendien zijn er ook onderzoekers die stellen dat het nog ‘kleiner’ begint, namelijk met leidinggeven aan jezelf. Je eigen doelen stellen en zorgen dat ze worden uitgevoerd. Als je het zo bekijkt is vrijwel iedereen op de een of andere manier bezig met leiderschap.

2 Waarom is het zo belangrijk?

Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op de productiviteit, het werkplezier en de betrokkenheid van medewerkers. Dat blijkt onder meer uit cijfers van Gallup, een wereldwijd opererend onderzoeksbureau. Zo worden de verschillen in emotionele betrokkenheid bij het werk en bij de organisatie waar men werkt voor zo’n 70 procent verklaard door de kwaliteiten van de teamleader. Emotionele betrokkenheid heeft op haar beurt weer invloed op andere belangrijke factoren als productiviteit, klanttevredenheid en winstcijfers.

Dat geeft nogal wat verantwoordelijkheid en je vraagt je af of iedere leidinggevende zich dit realiseert. Dat alles wat ze zeggen en doen, of juist verzuimen te doen, zo’n grote impact heeft op de mensen om hen heen.

Als je wat dieper in de cijfers duikt word je er niet blijer op. Dan blijkt namelijk dat de invloed van de direct leidinggevende vaker negatief dan positief is. De meerderheid veroorzaakt, vaak zonder dat zij het zelf weten, een demotiverende werksfeer. In onderzoek van Hay Group uit 2013 zei wereldwijd 55 procent van de werkenden dat hun manager een demotiverend werkklimaat creëert. Nederlandse leidinggevenden deden het met een score van 68 procent nog iets slechter dan hun collega’s in landen als Duitsland, Denemarken, Groot-Brittannië en België. Ook het onderzoek van Gallup levert voor Nederland geen fraai plaatje op. Slechts 9 procent van de medewerkers blijkt echt betrokken bij zijn werk. Samen met Frankrijk is dat het laagste cijfer in Europa. Topscorer is Denemarken met 21 procent betrokken medewerkers.

3 Wat moeten leiders doen?

Vanaf de jaren 1940 kwam het onderzoek naar leiderschap echt op gang. Aan de Ohio State University en University of Michigan werden grote studies op touw gezet naar wat leiders doen en wat hun invloed is. Een van de voornaamste bevindingen, ook uit later onderzoek is dat leiderschap draait om twee categorieën gedrag. Ten eerste om gedrag gericht op het werk: de dingen die gedaan moeten worden. Ten tweede om gedrag dat gericht is op de mens: de individuele medewerkers en hun motivatie. Wie beide aanpakken – ‘werkgericht’ én ‘mensgericht’ – combineert, boekt de beste resultaten. Maar in de praktijk komen veel managers niet verder dan de werkgerichte aanpak.

Soms hebben ze het domweg te druk. Maar ook geldt dat lang niet elke leidinggevende beschikt over de vaardigheden om zijn vak goed uit te oefenen. In veel bedrijven worden mensen benoemd tot manager bij wijze van promotie. Als beloning voor bewezen diensten. En niet omdat ze zo geschikt zijn om leiding te geven. Wie leiding wil geven zou eigenlijk eerst – langdurig – moeten werken aan zijn eigen bekwaamheid op dit gebied.

4 Hoe werkt leidinggeven aan jezelf?

„Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leren om leiding te geven aan zichzelf”, zei managementauteur Peter Drucker. Je moet goed willen worden in werk- en mensgericht leidinggeven aan anderen. En je moet ook dagelijks jezelf managen om die vaardigheden toe te passen. Ondanks werkdruk, onderbrekingen en de grillen van hogere managers.

Mensgericht leidinggeven aan jezelf houdt onder meer in dat je je persoonlijke doelen kent. Waarom wil je eigenlijk leidinggeven? En als jij je werk goed doet, wat levert dit dan op? Voor jezelf, je team en voor de organisatie? Alleen op die manier kun je bepalen wat er in het dagelijkse werk echt belangrijk is, wat nog wel even kan wachten en wat misschien helemaal niet hoeft.

Werkgericht leidinggeven aan jezelf betekent onder meer dat je de baas bent over je agenda (in plaats van andersom). Een praktische aanpak daarvoor is het maken van onderscheid tussen dringende en belangrijke zaken. Veel leidinggevenden werken voortdurend onder druk. Ze wíllen wel tijd besteden aan belangrijke en nog niet dringende taken – zoals het investeren in de relaties met medewerkers – maar in de praktijk hangen de werkdagen aan elkaar van spoedeisende werkzaamheden en onverwachte onderbrekingen.

De kunst is om helder te krijgen wat echt belangrijk is en ruim (maanden!) van tevoren blokken in de agenda te reserveren voor werk dat belangrijk is en nog niet dringend. Ook is het verstandig om dagelijks een of twee vaste tijdblokken te reserveren voor to do’s die belangrijk én dringend zijn. Daarbij horen ook de onverwachte onderbrekingen, vaak in de vorm van telefoontjes, e-mail en collega’s die binnenlopen. Onverwachte onderbrekingen die overigens bij vrijwel iedereen dagelijks terugkomen en dus eigenlijk helemaal niet zo onverwacht zijn.

5 Hoe werkt leidinggeven aan anderen?

Leidinggeven aan anderen vergt, om het even populair te zeggen, geen ‘of-of’ benadering, maar een ‘en-en’ benadering. Je zult als leider aandacht moeten geven aan het werk dat gedaan moet worden én aan de mensen in je team.

Om met het eerste te beginnen. De betrokkenheid van medewerkers hangt onder meer af van eenvoudige vragen als: weet ik wat er van mij wordt verwacht op het werk? Onderzoek laat zien dat het stellen van heldere, praktische doelen belangrijk en motiverend is. Denk aan het stellen van deadlines, tussentijdse mijlpalen in projecten of een bepaalde productie die dagelijks gehaald moet worden. Volgens onderzoekers Edwin Locke en Gary Latham, specialisten op het gebied van werkdoelen, moeten die doelen ambitieus én haalbaar zijn. De meeste mensen beginnen niet eens aan taken die in hun beleving onrealistisch zijn.

En dan mensgericht leidinggeven. Dat vergt allereerst dat je als leidinggevende aandacht hebt voor elk individueel lid binnen je team. Dit betekent onder meer: de tijd nemen voor persoonlijke gesprekken over de werkzaamheden, de doelen en de voortgang. Belangrijk is dat je daarbij als leidinggevende vragen stelt en luistert. Ook belangrijk: ontdekken wat de sterke punten zijn van elk teamlid en die productief maken. En ook: medewerkers helpen in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling.

6 Hoe leer je dit?

Leidinggeven leer je in de praktijk, door het te doen. Maar kennis van buiten helpt. Al was het maar om voor jezelf te bepalen waar je als leider in wilt groeien en welke mogelijke aanpakken effectief bleken voor anderen.

Een beknopt stappenplan. 1. Verdiep je in leiderschap: lees, luister en kijk om je heen, verzamel relevante kennis. 2. Formuleer enkele persoonlijke leerdoelen: waar sta je nu als leider en waar wil je naartoe? 3. Bedenk concrete actiepunten: wat zijn praktische handelingen in het werk – zoals het plannen van persoonlijke gesprekken met medewerkers – die helpen om je leiderschap te ontwikkelen? 4. Probeer, reflecteer en stuur bij: neem niet alleen de tijd om nieuwe dingen te proberen, maar ook om achteraf te evalueren. 5. Houd jezelf gaande: geef jezelf bijvoorbeeld dagelijks een rapportcijfer voor je eigen ‘leerinspanning’. Heb je vandaag je best gedaan om een betere leider te worden?

Of iedereen het in zich heeft om een ‘echte’ leider te worden? Daarover verschillen de meningen. Aangeboren eigenschappen spelen een rol, volgens onderzoekers. Leidinggevende capaciteiten lijken bijvoorbeeld samen te hangen met intelligentie en de mate waarin iemand extravert is. Maar het onderzoek op dit gebied is niet eenduidig. In ieder geval kan iedereen die nu leiding geeft of die ambitie heeft met de bovenstaande stappen een iets betere leider worden.

7 Wat nu als ik niet de baas ben?

Leiderschap wordt vaak geassocieerd met het bekleden van een managementpositie. Maar denk even terug aan de definitie waar we mee begonnen: leiderschap draait om ‘invloed’. Dat betekent dat ook mensen die geen officiële macht hebben leiders kunnen zijn. Sterker nog: in een groep waarin geen formele structuur is, waar geen managers zijn aangesteld, is er doorgaans ook sprake van leiderschap.

Daarnaast heeft ieder mens te maken met de uitdaging van persoonlijk leiderschap. Het formuleren van je eigen doelen en het vertalen daarvan naar actie. Niet omdat het leven in alle facetten maakbaar zou zijn, maar omdat je als mens nu eenmaal keuzes moet maken en vervolgens moet leven met de consequenties.

Zo bezien is het voor ieder van ons nuttig om er wat meer over te leren. En een beetje leider maakt daar serieus werk van.