Ego's en powergedrag? Niet bij Delhaize-topman Frans Muller

Interview

Rond de twintig grote buitenlandse ondernemingen hebben een Nederlandse baas. Tien van hen portretteren we de komende maanden. Wie zijn ze? Waarom zitten zij op die plek? Deze week Frans Muller, topman van de Belgische supermarktketen Delhaize.

Door onze redacteur Jannetje Koelewijn Foto Roger Cremers

Frans Muller: „Ik heb plezier in mijn werk als ik het gevoel heb dat ik iets kan bijdragen.”

Frans Muller (54) is de baas van een beursgenoteerd bedrijf dat aan het fuseren is met een ander beursgenoteerd bedrijf. Erger kun je het als interviewer niet krijgen. Eind van het tweede gesprek, in zijn Amsterdamse pied-à-terre. Op tafel thee met citroentaart, aan de orde de toenadering tussen Ahold en Delhaize, eerder dit jaar.

Wie begon?

„Ik denk dat we aan beide kanten met eenzelfde type gedachten rondliepen.”

Iemand van u moet het initiatief genomen hebben.

„Het gesprek was er in beide boardrooms.”

Waarom kunt u niet zeggen wie het initiatief nam?

„Omdat het a. niet zo initiatief-specifiek was, en het b. marktgevoelige informatie is.”

Dus als zou blijken dat u namens Delhaize met de hoed in de hand...

„Ik weet niet wie van ons beiden de hoed in de hand had.”

Maar toch wel wie als eerste belde?

„Het enige wat mij interesseert is dat voor onze bedrijven de beste toekomst verzekerd is en dat de beste optie werkelijkheid wordt. Het is mij compleet worst wie als eerste met wie belde.”

 

Niet dat hij niet anders kan, integendeel. Het eerste gesprek is in zijn Brusselse appartement – druiven, tomaatjes, koekjes, versgeperst sinaasappelsap – en blijkt hij prachtig te kunnen vertellen over zijn leraar Grieks op het Sancta Maria in Haarlem.

Op zijn veertiende was hij met zijn ouders en broer en zus van Amstelveen naar Heemstede verhuisd, en bij de intake voor zijn nieuwe school bleek zijn Grieks niet goed genoeg te zijn. Dat werd de hele zomervakantie Grieks inhalen, en twee keer op bezoek bij de leraar, Paul Bisschoff, in Amsterdam-Noord.

Muller: „Zijn hele huis stond vol relikwieën uit de Griekse Oudheid. En zoals hij kon vertellen over Ithaka en Troje, zo meeslepend. Die man was een echte geleerde. Hij paste eigenlijk helemaal niet in het schoolsysteem. In de klas draaide hij plaatjes met opnamen van hoe het oude Grieks geklonken moest hebben. Hij had een bibliotheek vol boeken die je mocht lenen.”

Het gekke was, en daar kwam Frans Muller pas achter na zijn eindexamen, dat Paul Bisschoff nooit in Griekenland was geweest. „Net als Karl May, die over de indianen in het Wilde Westen schreef. Hij was er ook nooit geweest.”

Vorig jaar stond Muller met de hele familie voor de Akropolis – zijn ouders vierden hun vijfenvijftigjarig huwelijksfeest – en toen bedacht hij dat hij zonder Paul Bisschoff nauwelijks geweten had wat hij daar eigenlijk zag. „Ik dacht: ik ga hem een kaartje sturen. Ik nodig hem uit voor een lang weekend Athene. Dat zou sensationeel kunnen worden”

En?

„Nog niet gedaan, maar ik heb al wel uitgezocht waar hij woont.”

Wat leerde u door Grieks te leren?

„Dat ik 1. met meer afstand en uit verschillende hoeken naar dingen kan kijken, en 2. meer gevoel heb voor andere culturen en beschavingen. Wat de Grieken al konden in die tijd, en ook de Romeinen, de Perzen, de Turken – daar kun je alleen maar respect voor hebben. In die landen is zo veel gebeurd, de geschiedenis is zo gelaagd – het is goed als je dat weet en begrijpt.”

Waarom is dat goed?

„Het maakt je effectiever in je werk. Je neemt betere beslissingen. Als je mensen in vergaderingen hoort praten over de Chinees of de Belg of de Duitser, dan weet ik, of meen ik te weten, dat het dooddoeners zijn. Als je zo in stereotyperingen denkt, zie je dingen over het hoofd. Je schat klantenbehoeften verkeerd in, je kent je personeel niet goed. In een stad als Brussel moet je iets snappen van etnische verschillen, snappen wat moslims uit Pakistan in het assortiment willen hebben, snappen hoe ze denken als je wilt dat ze bij jou komen werken. Er zijn mensen die zeggen: onbelangrijk, gewoon overal dezelfde rijst verkopen, stukken gemakkelijker. In onze business is simplificatie belangrijk, maar diversificatie nog veel belangrijker.”

Zijn vader was financieel directeur bij vliegtuigfabrikant Fokker, zijn moeder was fysiotherapeut. Ze kwam uit Rotterdam en Frans Muller ging in Rotterdam economie studeren. Lid van het corps, niet zeer actief. Hij stak zijn energie liever in bijbaantjes, dan had hij meer geld en kon hij met vakantie.”

Na zijn studie begon hij bij KLM Cargo. Hij was gestationeerd in Duitsland, Oostenrijk en Singapore, reisde door Oost-Europa, Azië en Australië. In 1997 ging hij naar het groothandelsconcern Makro, onderdeel van het Duitse Metro. Vanaf 2006 was hij lid van de raad van bestuur van Metro, in Düsseldorf, en tegelijkertijd bestuursvoorzitter van Metro Cash & Carry. En toen, in maart 2013, ging hij daar onverwachts weg.

We wandelen naar het Vondelpark als ik vraag waarom dat was. Hij heeft net verteld wat een fijne stad Amsterdam toch is, zo ontspannen. Zijn vrouw – ze woont met hun drie zoons in Düsseldorf – zei laatst dat kinderen hier gelukkiger zijn, omdat ze kunnen fietsen. Muller: „In welke wereldstad kun je nou fietsen? In New York niet, in Wenen niet, in Brussel niet. Mijn oudste zoon was afgelopen weekend hier met wat vrienden, ze gingen fietsend de stad in, meteen eentje met zijn voorwiel in de tramrails natuurlijk, ha ha. De vrijheid die ze hier hebben, hebben ze nergens.” Als de fusie met Ahold doorgaat, wil hij met zijn gezin naar Amsterdam verhuizen.

Er werd gezegd dat u bij Metro weg moest, omdat de resultaten tegenvielen.

„Dat stond in één krant, ja.”

Het was niet zo?

„Nee.”

Waarom dan wel?

„Ik heb vijftien jaar met bijzonder veel plezier bij Metro gewerkt, waarvan zeven jaar in de raad van bestuur, ook met bijzonder veel plezier, tot de commissarissen besloten de raden van bestuur van Metro en van Cash & Carry over elkaar heen te schuiven. Toen waren er opeens twee kapiteins op één schip. Als ceo van een bedrijfsonderdeel, ook al is het de helft van de onderneming en het meest winstgevende, leg je het altijd af tegen de ceo van de hele groep. Dus dat werd een kort gesprek.”

Was dat niet eng, opeens zonder werk, als vijftigplusser?

„Nee, dat was niet eng. Paar redenen, 1. ik had lange tijd gewerkt op een redelijk niveau en ik zou niet meteen in financiële problemen komen, en 2. geeft dit soort gebeurtenissen ook nieuwe kansen. Ik was er zeker van dat ik op een andere plek mijn ervaring weer zou kunnen inzetten.”

Muller raakte in gesprek met de Delhaize Groep. Zijn voorganger, Pierre-Olivier Beckers-Vieujant, sinds 2012 baron, had aangekondigd de onderneming te zullen verlaten. Muller: „Voor de buitenwereld was duidelijk dat er een vacature was.”

En u wilde hem graag opvolgen?

„Heel graag. Retail heeft me altijd fel aangetrokken en Delhaize is een bedrijf met sterke normen en waarden, opgebouwd vanuit een familiegedachte. En 60 procent van de omzet is in Amerika. Ik had nooit echt in Amerika gewerkt, en het leek me erg leuk om dat te gaan doen.”

In het vorige gesprek vertelde hij over zijn ideeën voor een betere wereld.

Frans Muller (l) schudt de hand van Ahold-topman Dick Boer (r) bij het hoofdkantoor van Ahold, juni dit jaar, waar het personeel werd bijgepraat over de fusie. Foto: ANP / Evert Elzinga

Dat wil zeggen: hoe er in 2050 voor 9 miljard mensen voldoende te eten zal zijn. Hij zat zeven jaar bij het World Economic Forum om daarover mee te denken.

In Azië en Oost-Europa en Afrika zag hij hoe slecht de productie van voedsel nog geregeld is. Dat kan alleen verbeteren, zegt hij, als overheden en ondernemingen samenwerken, en als ondernemingen onderling samenwerken. Beter zaaigoed, betere bemesting, betere afstemming van vraag en aanbod, beter vervoer van producent naar consument, zodat niet de helft van de opbrengst verloren gaat.

Muller: „Ik heb zelf eens een project gedaan in Vietnam, onder andere met Syngenta, en ik heb geleerd dat je twee dingen overboord moet zetten: 1. het idee dat je snel resultaat zult hebben, en 2. dat je er komt als de Monsanto’s en de Syngenta’s en de Carrefours en de Walmarts elkaar blijven beconcurreren.”

En de Aholds en de Delhaizes.

„Ja.”

Moeten die dan geen geld verdienen voor hun aandeelhouders?

„Ja, maar we mogen niet wegduiken voor onze verantwoordelijkheden. Als we blijven afwachten, is er straks onvoldoende voedsel en dan moeten we niet verbaasd zijn als nog veel meer mensen naar Europa komen.”

Ik begin over Cees van der Hoeven, die van Ahold een investeringsfonds maakte: een zo hoog mogelijke beurswaarde nastreven om zoveel mogelijk overnames te kunnen doen – zo heel anders dan waar Frans Muller voor lijkt te staan. „Ik ken hem niet”, zegt hij afgemeten. Einde onderwerp. Hij wil wel zeggen dat „egocentrisch leiderschap niet meer actueel” is en dat „ego’s en powergedrag” een bedrijf kapotmaken. Een topman van een supermarktconcern, zegt hij, moet zich ondergeschikt kunnen maken aan hogere belangen dan hijzelf. Geen spotlights.

Frans Muller begon op 7 november 2013 bij Delhaize. Een van zijn eerste beslissingen was om de supermarktketens in Bulgarije en Bosnië-Herzegovina te verkopen. Ook gingen de Amerikaanse discountketens van de hand. In de Belgische bedrijven verdwenen de souschefs van de patisserieafdelingen, onder anderen.

Maakte het wat uit dat u een Nederlander bent?

„Nee. Wel is het zo dat ik mensen graag verantwoordelijkheid geef, dat ze niet alleen maar wachten op instructie van de baas. In bepaalde culturen is dat verwarrend, zeker ook in België. Maar ze waarderen het wel. Ze waarderen het ook als er beslissingen worden genomen waardoor het bedrijf weer richting krijgt.”

Nieuwsgierig naar wat zijn broer Michiel doet? Lees het hier: De truc? Energie opwekken bij de klant

De raad van commissarissen had hem gevraagd tegen mei 2014 met een strategisch plan te komen. In maart 2014 was het klaar. Delhaize moest gaan groeien in de markten waar het succesvol was. En: meedoen met de consolidatie in de Verenigde Staten. „Spelers van 70, 80 miljard nemen elkaar over en wat doe jij dan? Mijn overtuiging is dat je in de geografie waar je zit de nummer 1 of 2 moet willen zijn. Mensen kennen je, je bent aantrekkelijker als werkgever, het geeft inkoopvoordelen, alles is gemakkelijker. Zo liepen we tegen de Ahold-optie aan.” Ahold heeft ook 60 procent van zijn omzet in de VS.

In 2006 hadden Ahold en Delhaize het ook al eens geprobeerd.

„Het idee was niet heel uniek of creatief.”

Waarom zou het nu wel lukken?

„Ik was er toen niet bij, maar samen kunnen we marktleider zijn in Nederland en België en aan de oostkust van Amerika. We vullen elkaar goed aan.”

Baalt u niet ook een beetje? Bent u net de eerste kapitein...

„Ik zie voor mezelf een mooie en cruciale rol weggelegd in het integratieproces. We hebben straks een omzet van 60 miljard dollar. We horen bij de grootste supermarktconcerns van de wereld.”

Er valt nog wel wat te doen voor de gezondheid van uw klanten en het milieu.

Hij veert op. „Hoe zorgen we dat de consument minder weggooit? Voorlichting, kleinere verpakkingen, andere houdbaarheidsdata. Want die yoghurt is langer dan zes dagen goed, en dat wil ik op de verpakking zien. Op korte termijn denk je: minder omzet. De bigger picture is die negen miljard mensen in 2015. We doen de business geen plezier als er straks geen kabeljauw meer in de zee is en de peren te duur worden, omdat de Chinezen ze opeten.”

En de een op de drie mensen op de wereld met obesitas?

„Zijn we helemaal niet mee gediend.”

Ze eten wel meer.

„Maar minder lang. Met minder en gezondere calorieën kunnen we ook geld verdienen. Mensen worden fitter, ze blijven langer leven. Als ze om dat betere aanbod naar ons toe komen, hebben wij meer en langer plezier van ze.”

Zo denkt Dick Boer [van Ahold] er ook over?

„Dick zit daar precies zo in als ik.”

Deze tien bazen portretteren we de komende tijd: