Het blijft lekker als mensen gewoon doen wat je zegt

Rond de twintig grote buitenlandse ondernemingen hebben een Nederlandse baas. Wie zijn ze? Waarom zitten zij op die plek? Deze week Derk Haank (62), de ceo van Springer Nature in Duitsland.

 

Derk Haank: „Ik heb niet de leefstijl van een big spender, maar het feit dat het wel zou kunnen geeft me een fijn gevoel.” Foto Roger Cremers

Derk Haank (62) is een boerenzoon uit de Achterhoek, maar boerenwerk heeft hij nooit gedaan. Nog geen kalfje hoefde hij te voeren, geen stal uit te mesten. Hij was vrijgesteld, want hij kon goed leren. Wel luisterde hij „met grote oren” mee als de veehandelaar kwam en er over geld onderhandeld werd.

Toen hij dertien was, vroeg zijn vader hem voor het eerst naar zijn mening. Het land van de buurman kwam te koop, wat zoals iedereen weet maar één keer gebeurt, dus ging het erom wat het mocht kosten. De marktprijs ging richting negentig cent per vierkante meter en wat moesten ze nou bieden om zeker te weten dat ze het zouden krijgen. Derk Haank vond: richting een gulden. Het werd vijfennegentig cent.

Zo ondervond hij al jong aan den lijve de basale principes van het zakendoen. Leven en laten leven. De ander iets gunnen om te voorkomen dat je niets meer aan hem hebt. Hij is er een vermogend man mee geworden, vele malen miljonair. Maar de weg erheen was lang en onzeker.

Sinds 2004 is hij chief executive officer van Springer Nature, na Elsevier de grootste wetenschappelijke uitgeverij ter wereld, 13.000 werknemers, 1,5 miljard omzet, 2.000 tijdschriften en 12.500 boeken, digitaal en print. De financiële man zit in Berlijn, de verkoopman in New York, en Derk Haank is het liefste thuis, in Doetinchem of Amsterdam, waar hij een appartement heeft in een achttiende-eeuws koopmanshuis aan de Keizersgracht. Daar zitten we nu, in kleine fauteuils, koffie en appeltaart op de tafel tussen ons in. Aan de wand, zegt hij, hing ooit Het Joodse Bruidje.

Leek u op uw vader?

„Toch meer op mijn moeder. Ze was intelligenter dan hij. Zij deed de boekhouding.”

Ging u naar de hbs of naar het gymnasium?

„Hbs, dankzij meester Heringa. Als hij mulo had gezegd, was ik naar de mulo gegaan.”

Uw ouders hadden geen idee?

„Nee, maar ze stimuleerden me enorm.”

Wat wilde u worden?

„Mijn toekomstbeeld was niet dat ik later een groot bedrijf zou gaan runnen. Wij dachten thuis dat de dominee en de dokter en de directeur van de Rabobank een andere categorie mensen was dan wij. Dan duurt het even voordat je inziet dat je aanleg hebt voor dingen waarvan je nooit had gedacht dat je ze zou kunnen.”

U ging wel economie studeren.

„Omdat medicijnen en rechten me niet trokken. Met economie kon ik alle kanten op. Ik ging naar Amsterdam omdat ik buitengewoon geïntrigeerd was door de Maagdenhuisbezetting en het hippiegedoe. Daar had ik over zitten lezen in mijn kamertje op de boerderij en ik dacht: hoe werkt dat? Zou ik me daar kunnen handhaven? Het zal me toch niet gebeuren dat ik me níét kan handhaven.”

En?

„Ha ha, geen probleem. Op advies van mijn neef die in Delft studeerde sloot ik me aan bij het corps. Zondagavond kwam ik aan op mijn kamertje in de Pretoriusstraat, maandagochtend begon de groentijd. Het paste me als een jas en de studie was niet hinderlijk tijdrovend.

Ik werkte in een café, H88, hier vlakbij op de Herengracht, en daar heb ik mijn eerste fortuin gemaakt. Er waren weken dat ik wel 600 gulden verdiende. Die kreeg ik cash uitbetaald, een enorme stapel vijfjes en tientjes. Een week later kwam er een nieuw pak bij. Ik stak ze opgevouwen in mijn zak. Ik heb nog altijd graag cash op zak, minstens 200 of 300 euro. Vind ik lekker. Je weet nooit wanneer je het nodig hebt.”

U koos voor de richting bedrijfseconomie.

„Wat toen bijna niemand deed. Ik kreeg steeds meer belangstelling voor het bedrijfsleven, tegen de stroom in. Na mijn kandidaats werd ik student-assistent bij H.W. de Jong. Hij liet me onder andere onderzoek doen naar de baksteenindustrie, die toen in grote problemen verkeerde. Aan de ene kant had je de bedrijfjes met oude ovens waar zo nu en dan een steentje op het vuur werd gelegd, aan de andere kant de moderne bedrijven die geïnvesteerd hadden in moderne apparatuur en ten onder dreigden te gaan aan de kapitaallasten. Dat was jammer. De oplossing was dat je die oude bedrijven in ruil voor een premie liet beloven dat ze hun oventjes nooit meer zouden aansteken.”

Na uw studie bleef u aan de universiteit werken.

„Aan de VU, tot mijn drieëndertigste. Bijna zelfmoord om je carrière zo te beginnen. Ik word wel eens geïnterviewd door jongelui die willen weten hoe ik aan mijn mooie baantje bij Springer Nature ben gekomen, wat is de truc? Dan zeg ik: geen domme dingen doen. Maar al doe je ze wel, nog niet erg. Kijk naar mij.”

Waarom is het dom om in de wetenschap te beginnen?

„Je raakt achterop bij degenen die wel meteen naar het bedrijfsleven gaan.”

Op zijn drieëndertigste: naar Elsevier. Op de VU had hij al opdrachten voor ze gedaan. Het was 1986, de wetenschap produceerde steeds meer artikelen, papieren abonnementen werden onbetaalbaar, en internet kwam eraan. Toen Elsevier in de jaren negentig bijna ten onder ging, drukte Derk Haank – inmiddels bijna aan de top van het bedrijf – de oplossing door: alles werd digitaal. Geen op zichzelf staande tijdschriften meer, maar doorzoekbare databases. En afnemers kregen voortaan zoveel inhoud als ze maar wilden, voor hetzelfde geld.

Maar vanzelf ging het niet. Derk Haank: „Dacht je dat de unit Mathemetics uit zichzelf ging samenwerken met de unit Physics of Medical? Ze wilden allemaal hun eigen boetiek houden en zelf het wiel uitvinden. En ik wilde dat ze volgens een strak protocol gingen werken, zodat hun pagina’s met elkaar konden communiceren. En dat was dan nog maar één van de vele problemen.”

Dus?

„De beslissingsmacht centraliseren. En optimistisch blijven, anders eindig je in het gesticht. De oorlogen die binnen een onderneming tegen je gevoerd worden, zijn vaak erger dan die in de buitenwereld.”

Na 2000 dacht iedereen dat u Crispin Davis zou gaan opvolgen als ceo van (inmiddels) Reed Elsevier.

„Dacht ik zelf ook. En ik had ook de ambitie. Maar toen klopte private equity aan mijn deur, Candover and Cinven. Ze hadden Kluwer Academic gekocht en ze waren bezig met Springer Verlag. Van die twee samen wilden ze een concurrent van Elsevier van maken. Ze vroegen wat ik daarvan vond en toen kwam de aap uit de mouw: ze wilden dat ik die nieuwe tent ging runnen. Geen haar op mijn hoofd, zei ik. Bij Elsevier zit ik bepaald niet op een dood spoor en het is twee keer zo groot, waarom zou ik? Toen zei Brian Linden van Cinven: begrijp ik, Derrek, maar in private equity, on a certain base, we are very attractive.”

Hoe dan?

„Dat vroeg ik ook. Nou, ze hadden berekend dat de nieuwe firma 135 miljoen winst zou maken, en als ik daar binnen vijf jaar 200 miljoen van maakte, zou ik tien keer mijn inleg krijgen.”

U moest dus mee investeren.

„Ja, natuurlijk. Mijn hele spaarrekening moest ik leeghalen. Lukte het niet, die 200 miljoen, dan kreeg ik niets. Kwam ik er boven, dan zou ik disproportioneel meer verdienen.

Ik dacht: dat is interessant. Ik had toevallig studie gemaakt van die twee bedrijven en ik wist: als je het goed doet, is de winst na vijf jaar 235 miljoen. Dat is de reden dat ik ben overgestapt. En mijn voorspelling kwam uit. We zaten na drie jaar al op 235 miljoen winst.”

U deed het dus om het geld.

„En omdat het lekker is om je eigen firma te runnen. Mijn risico was erg laag. Dat zei ik ook tegen mijn vrouw. Het kan alleen mislukken als de bedrijfstak verandert, en dan heb ik bij Elsevier ook een probleem.”

Wat is er lekker aan veel geld verdienen?

„Dat ik nooit hoef te denken: dit restaurant is wel een beetje duur, dat doen we maar niet. Ik heb niet de leefstijl van een big spender, maar het feit dat het wel zou kunnen geeft me een fijn gevoel.”

Twee weken later, weer tegenover elkaar in zijn huis aan de Keizersgracht, weer koffie en appeltaart.

Vond u het gemakkelijk om bij Elsevier weg te gaan?

„Daar heb ik wel een paar maanden over nagedacht, ook omdat ik vond dat ik het niet kon maken. Ik ben ook loyaal. Maar toen ik had besloten dat ik het deed, was het lekker om tegen Crispin te zeggen dat ik wegging. Hij was nogal een directieve baas, jij moet dit en jij moet dat. Nou, ik moet helemaal niks.”

Wat zei hij?

„O, o, dat had ik niet verwacht, wie gaat er nou naar Springer? De helft zo groot als wij, wrong decision. Als je zo tegen mij begint, dwing je me om mijn hakken in het zand te zetten. De president-commissaris, Morris Tabaksblat, pakte het slimmer aan. Alle begrip, hij had zelf ook wel eens voor zo’n keuze gestaan. Maar mocht hij me wat overwegingen meegeven? Elsevier was marktleider en de marktleider had altijd de beste mensen, zo waren ze marktleider geworden. Dus zou ik er wel tegen kunnen om met minder goede mensen te werken? Dat argument had ik nog nooit gehoord. Nou, zei ik, bij Springer zullen het echt geen halve zolen zijn.”

En toen begon u bij Springer.

„Het eerste wat ik deed was de productie naar Azië verplaatsen. En we stelden alles wat eerder al gedigitaliseerd was tegen betaling opnieuw beschikbaar. Dat leverde meteen 40 miljoen euro op. Zo ingewikkeld is het allemaal niet.”

Hoe keken ze bij Springer tegen u aan?

„Laten we beginnen met hoe ik tegen hen aankeek. Bij Elsevier had ik in Engeland gewerkt en de Engelsen bevielen me wel. Zelfde soort humor en ik wil lol hebben. Voor mij vloeien werk en plezier in elkaar over. Heel veel werkdagen zijn leuker dan privédagen. Ik wil een teampje kunnen bouwen, een sfeertje kunnen scheppen, en ik dacht dat het met de Duitsers niet zou lukken. Achteraf schaam ik me ervoor, want het is reuze meegevallen. Of we het nou leuk vinden of niet, cultureel en mentaal zitten we dichter bij de Duitsers dan bij de Engelsen. Ik had geen enkele moeite om een relatie met ze op te bouwen.”

Sprak u de taal goed?

„Goed genoeg. Vanaf het begin heb ik gezegd: als we onder elkaar zijn, spreken we Duits, geen Engels. Van mijn kant was het courtesy, een manier om geaccepteerd te worden. Het bleek een gouden formule. Duitsers, en nu moet ik even opletten hoe ik het zeg, zijn perfectionistisch. Dat is gewoon zo. Al spreken ze redelijk Engels, ze spreken het liever niet. Ze zijn bang om fouten te maken. En in het Duits, met al die vervoegingen en verbuigingen, kunnen ze heel mooi nuanceren in welke mate ze ergens enthousiast over zijn. Ik weet dus beter hoe ze ergens echt over denken.”

Derk Haank over het verleden, het heden, en de toekomst

En hoe keken ze nou tegen u aan?

„Deed er niet toe, want ik hoefde me niet naar binnen te vechten. De aandeelhouder zette me gewoon neer: dit is jullie nieuwe ceo.”

Zetbaas van Engelse sprinkhanen.

„De gevoelens waren wel zo. Ik had wel het voordeel dat ik Nederlander ben. Duitsers hebben veel waardering voor ons en de manier waarop we Duits spreken. Of ik dan. Dat vinden ze wel süß. Maar de combinatie private equity en Elsevier, ja, die vonden ze bedreigend.”

En dat was terecht?

„Het is maar hoe je het bekijkt. Het was ook: de toptrainer komt ons team leiden terwijl we tweede league zijn. Ze wisten dat er iets moest gebeuren. Medewerkers zijn niet achterlijk, gemiddeld niet. Ze begonnen zich natuurlijk wel te rechtvaardigen. Jij bent van Elsevier en Elsevier is alleen maar op winst gericht, wij doen het anders. Toen heb ik voor de hele goegemeente gezegd dat ik dat argument nooit meer wilde horen. Ik zei: ja, Elsevier is op winst gericht en daarom heeft Elsevier een marge van 35 procent en jullie van 15 of 20 procent. Ik zou er respect voor hebben als jullie prijzen lager waren en de klanten profiteerden, maar dat is niet zo. Jullie werken gewoon minder efficiënt en dat is on-ver-geef-lijk. Dus vanaf nu is het zo: als ik op een afdeling kom waar tien mensen zitten en het kan met negen, dan gebeurt het voortaan met negen.”

Gezellig.

„Haha, nee. Maar waar ik wel over wilde praten: wat gebeurt er met die tiende man of vrouw en wat doen we met het geld dat vrijkomt. Het was niet alleen bezuinigen, maar ook investeren, ter meerdere eer en glorie van ons allemaal. Uiteindelijk vindt iedereen het leuk om bij de winnaars te horen.”

En dat werd geaccepteerd?

„Hoe meer ervaring je hebt, hoe gemakkelijker het wordt om mensen te laten doen wat je wilt, zeker buiten Nederland. Toen ik voor Elsevier naar Engeland ging, wist ik niet wat me overkwam. Als ik ‘linksaf’ zei, ging iedereen al voor ik was uitgesproken linksaf. In Nederland wil iedereen overal over meepraten en een opdracht wordt gezien als een suggestie. Buiten Nederland is dat zeer ongebruikelijk.”

Is het prettig als mensen gewoon doen wat u zegt?

„In het begin is het wel even lekker, ja. Sterker, het blíjft lekker, haha. De consequentie is wel, als linksaf een doodlopende straat blijkt te zijn, kun je niet zeggen: waarom zei niemand wat? Het beste is natuurlijk om elementen van de Nederlandse cultuur in hun cultuur in te bouwen. Duitsers vinden het oprecht fantastisch om gehoord te worden. Je laat vijfentwintig man uit je bedrijf naar Doetinchem komen en je vraagt: wat zullen we eens doen aan dit of dat probleem? Zie je ze eerst kijken: deze truc kennen we niet. Daarna komen er krachten los waar je veel aan hebt.”

Hoe vonden ze het bij Springer dat u de productie naar Azië verplaatste?

„De man die over de kwaliteit ging stak natuurlijk meteen zijn vinger op. De kwaliteit! De werkgelegenheid! Ik zei: bij Elsevier doen we het ook zo en de kwaliteit is daar net zo goed, zo niet beter. En welke werkgelegenheid bedoelt u? Die in India en de Filippijnen gaat erop vooruit. Daar wonen ook mensen.”

Hoe liep het met die man af?

„Die is eruit gezet. Ja, zo gaat dat. En ja, het is hard als mensen hun baan verliezen omdat hun vaardigheden er in dit deel van de wereld niet meer toe doen. Maar een bedrijf kan nooit tegen de markt in werken. Het is de taak van de politiek om die mensen weer perspectief te geven.”