Het effect van een nare baas

Eén op de negen werknemers in Nederland heeft een leidinggevende die zich onbehoorlijk gedraagt, blijkt uit onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen.

Ricky Gervais speelt David Brent, een boss from hell, in de BBC-comedyserie The Office. Foto Hollandse Hoogte

Een baas die je negeert wanneer je hem of haar ’s ochtends groet. Of die net iets te hard lacht als je per ongeluk koffie over jezelf gooit. Onethische gedrag van leidinggevenden kan allerlei vormen aannemen, weet arbeids- en organisatiepsycholoog Stacey Sanders (29). Ze deed onderzoek naar bazen met wangedrag. Deze week verdedigde ze aan de Rijksuniversiteit Groningen haar proefschrift over onethisch leiderschap.

Die onethische bazen zijn niet alleen vervelend, onbehoorlijk gedrag van leidinggevenden kan ook verregaande gevolgen hebben. In de eerste plaats voor werknemers: ze kunnen last krijgen van burn-outs of zelfs depressies.

Maar ook voor bedrijven is het niet goed. Nare bazen kosten namelijk geld, weten we uit onderzoek. Zo becijferden vier Amerikaanse psychologen in 2006 dat ziekteverzuim ten gevolge van zulke ‘duivelse bazen’ bedrijven in de Verenigde Staten jaarlijks meer dan 20 miljard dollar kost.

Invloed van emoties

Hoog tijd dus om uit te zoeken waar dat gedrag door wordt bepaald, vond Sanders. Want daar weten we, gek genoeg, nog lang niet alles van. Sanders: „Pas redelijk recent kijken we naar in de invloed van emoties binnen bedrijven.” Vooral emoties van bazen zijn in de organisatiepsychologie lang buiten beschouwing gebleven. De reden: van mensen met een hooggeplaatste positie werd impliciet verwacht dat ze zich niet te veel laten leiden door gevoel. Bazen horen rationeel te handelen, kortom. Maar in de praktijk is niets menselijks hen vreemd.

Sanders bestudeerde in haar onderzoek de rol van emoties bij het morele gedrag van leidinggevenden. Ze ondervroeg bazen, werknemers, en deed experimenten. Twee emoties stonden daarbij centraal: trots en minachting. „Trots is in principe een positieve emotie. Er is niets mis met een trotse baas.”

Maar, benadrukt ze, je kunt trots zijn op verschillende manieren. Omdat je zelfverzekerd bent, en omdat je doelen bereikt door hard te werken en inzicht te tonen. Dan ben je een authentiek trotse leider.

Maar er is ook een tweede type: de zelfzuchtig trotse leider. Zo’n baas gedraagt zich arrogant en laat blijken zichzelf „extreem talentvol of intelligent” te vinden. Uit het onderzoek blijkt dat die hoogmoedig trotse bazen zelfzuchtiger handelen. Zo houden ze in hun leiderschapsstijl minder rekening met de wensen van de medewerkers.

Sanders: „Het blijkt dat hoogmoedig trotse leiders kampen met een instabieler zelfbeeld.” Mogelijk wisselen zij hun arrogantie af met onzekerheid en proberen ze „hun eigen onzekerheid te verminderen door zich incorrect te gedragen naar het personeel.” Authentiek trotse bazen, daarentegen, hoeven hun aanzien niet af te dwingen door dergelijk gedrag.

Gevoelens van minachting

Of een baas zich onethisch gedraagt of niet, zit voor een deel in het karakter, in zijn of haar ‘morele identiteit’. „Dat is misschien een wat vaag begrip, maar komt er op neer dat iemand het voor het eigen zelfbeeld belangrijk vindt om juist te handelen”, zegt Sanders. Denk aan een praatje maken met het personeel, opbouwende feedback geven, open en eerlijk communiceren. Kortweg kun je zeggen: hoe belangrijker moreel handelen is voor het zelfbeeld van de leider, des te meer begrip hij of zij tonen voor werknemers, aldus Sanders.

Dat klinkt best logisch. Toch hoeft die morele identiteit ook niet álles te zeggen. „Uit ons onderzoek kwam een enigszins deprimerende boodschap naar voren: zelfs mensen voor wie het belangrijk is om ‘goed’ te handelen, om zo hun positieve zelfbeeld in stand te houden, kunnen alsnog rottig gedrag gaan vertonen.”

Want bepaald gedrag van werknemers kan zelf ‘goede bazen’ triggeren. Sanders liet leidinggevenden die werkzaam zijn bij verschillende Nederlandse bedrijven vragenlijsten invullen. „We lieten ze onder meer een werknemer voor de geest halen voor wie ze gevoelens van minachting koesterden. Wat doet die medewerker dan waardoor je op hem of haar neerkijkt, vroegen we. Luiheid werd vaak genoemd als eigenschap die minachting in de hand werkt. Maar ook consistent te laat komen, of incompetentie.” Zelfs een baas met een sterke morele identiteit kan dus ‘onethisch’ gedrag gaan vertonen als hij of zij dit maar vaak genoeg voor zijn kiezen krijgt.

Uit het onderzoek van Sanders kwam naar voren dat een werknemer met een duivelse baas vaker…

Een vicieuze cirkel

Hoe beïnvloedt zo’n ‘onethische baas’ zijn of haar werknemers? Om daar achter te komen liet Sanders ook hen vragenlijsten invullen. Wat bleek: mensen die vonden dat hun baas ze niet goed behandelde vertoonden allerlei vormen van ‘afwijkend’ gedrag. Van het stelen van een balpen, tot het roddelen over de leidinggevende, tot het bewust ondermaats presteren – zodat hun leidinggevende een slechtere beoordeling zou krijgen.

Duivelse bazen leiden tot op zekere hoogte dus ook tot duivelse werknemers. In die zin is het een vicieuze cirkel, zegt de onderzoekster: een medewerker die expres nog minder zijn best doet, zal alleen nog maar meer vijandig gedrag oproepen bij de baas.

Kun je dit voorkomen?

Gelukkig is er wel íets te doen tegen deze negatieve spiraal van duivelse bazen en werknemers, zegt Sanders. De weg naar ethisch leiderschap ligt volgens haar in een ‘horizontalere’ bedrijfscultuur, oftewel in een structuur waar bazen minder macht hebben en er minder statusverschillen zijn tussen leidinggevende en werknemers. Met andere woorden: de bazen kunnen het zich veroorloven om immoreler te handelen vanwege hun hoge positie.

Daarnaast zouden bedrijven volgens haar in de selectieprocedure alvast kunnen letten op karaktertrekken als arrogantie en minachting, door assessments tijdens sollicitaties. Haar advies: „Kies voor mensen met een stabiel zelfbeeld.” Neem nou Google, zegt Sanders: daar krijgen kandidaten die arrogantie tonen tijdens het sollicitatiegesprek gewoon geen baan aangeboden.