Je moet nooit verliefd worden op een deal

Na de ingrijpende hervorming van ING bracht Jan Hommen (72) de rust terug bij accountantskantoor KPMG. Die klus rondde hij deze week af. „Het gaat mis als het bestuur autocratisch wordt en zich omringt met ja-knikkers.”

Tekst Anne Dohmen en Teri van der Heijden Foto’s Andreas Terlaak

Jan Hommen, ex-Philips, -ING en -KPMG. „Er zijn bestuurders die hun hele bestaan bouwen op het feit dat ze veel deals doen. Maar heel veel deals eindigen in een teleurstelling.” Foto's Andreas Terlaak

Mensen zonder ambitie, die vooruit geschopt moeten worden, die vindt hij de ergste. Maar te véél ambitie is ook weer gevaarlijk. Een goede baas, zegt Jan Hommen, verzamelt ambitieuze mensen, maar voorkomt dat zij die ambitie verkeerd gebruiken. Want precies daardoor gaat het vaak mis.

Zo ook bij de bedrijven die hij afgelopen jaren gezond moest maken – Hommen staat bekend als de ‘redder’ van ING en nu ook van accountantskantoor KPMG. Daar is hij deze week vertrokken als bestuursvoorzitter, na anderhalf jaar drastisch reorganiseren.

Zijn eigen ambitie is altijd uitstekend in bedwang gehouden door zijn vrouw en hun vier kinderen, zegt hij. „Kinderen zorgen ervoor dat je hoofd niet te groot wordt. Zij vonden het heel gewoon wat ik deed.”

Die kinderen zijn inmiddels volwassen, hebben zelf kinderen gekregen, en wonen verspreid door de Verenigde Staten. Want daar groeiden ze op, terwijl hun vader in hoog tempo carrière maakte bij aluminiumbedrijf Alcoa. Er was maar één bedrijf dat hem terug naar Nederland zou kunnen halen, zegt Hommen, en juist dat bedrijf vroeg hem in 1996 als financieel directeur: Philips. Hét bedrijf uit de streek waar hij opgroeide, Brabant, en waar hij sindsdien weer woont.

Door nood gedwongen laat hij zich daar nu ook interviewen, in zijn villa in de bosrijke omgeving van Tilburg. „Beetje een rare plek om af te spreken”, vindt de man die graag afstand bewaart. Liever dus ook niet te veel aandacht voor de reden voor deze indringing in zijn persoonlijke leven. Hij wil beslist niet worden neergezet als „een zielig geval”.

In het midden van de ruime woonkamer, met talrijke geruite fauteuils, veel hout en de geur van gedoofd haardvuur, staat een bed. Daarop resideert Hommen sinds twee weken, omringd door afstandsbedieningen, boeken, kranten, bloemen en foto’s van zijn kinderen en kleinkinderen. Na drie maanden pijn – hij kon niet zitten, niet lopen, niet liggen – is hij geopereerd aan zijn rug. Nu loopt hij weer rond, in bruine ribbroek en bruine trui. De pijn was na de operatie bijna meteen weg, wat fijn was, maar deze situatie is wel „wennen”. Nooit eerder was hij ziek, had hij problemen. Nooit eerder voelde hij zijn leeftijd – Hommen is nu 72.

Het gebeurde precies op het moment dat hij zijn laatste grote klus heeft afgerond: de rust terugbrengen bij KPMG na een reeks schandalen.

U heeft veel bedrijven in problemen gezien. Ziet u overeenkomsten tussen bedrijven waar het misgaat, zoals nu ook weer bij Volkswagen?

„Het gaat mis als het bestuur autocratisch wordt en zich omringt met ja-knikkers. Dan moet je gaan kijken of het allemaal wel klopt daar. Bestuurders moeten mogelijk maken dat slecht nieuws omhoog komt, via kliklijnen. En ze moeten voortdurend aanwezig zijn in de lagere regionen van het bedrijf. Zichtbaar zijn, beschikbaar zijn.”

Hoe gaat u te werk als u een bedrijf uit een crisis moet halen?

„Ja, dat vraagt iedereen. Maar ik heb geen voorgenomen plan. Ik wil eerst horen wat de mensen zelf vinden dat er aan de hand is. Ik vraag ze: wat wil je nou? Dan komen ze met hele leuke ideeën.”

Wat is de meest ingrijpende verandering die u bij KPMG heeft doorgevoerd?

„De mensen van buiten binnenbrengen in het bestuur en de raad van commissarissen. Dat is nog nooit gedaan. Mensen die niet in de partnership zijn opgegroeid, bepalen nu mee waar KPMG naartoe gaat. Die zeggen niet: we vinden alles leuk.”

Partners kunnen die mensen ervaren als indringers.

„Ja. Maar je kan ook zeggen: het is externe hulp voor dingen waarin we in het verleden niet al te sterk waren.”

U heeft ook mensen bij KPMG ontslagen. Hoeveel?

„Dat weet ik niet meer. Ik zit daar niet van ‘ik heb deze week nog niemand ontslagen, dus dan is er nu weer iemand aan de beurt’. Het is niet leuk, maar soms wel noodzakelijk. Als mensen geen kwaliteit leveren, zijn ze een gevaar voor de reputatie van KPMG. En vaak is het voor henzelf ook veel beter. Ik denk dat je ze helpt door te zeggen: dit is geen beroep voor jou, je moet echt proberen om iets anders met je leven te gaan doen.”

Uw opvolger, Albert Röell, is ook een buitenstaander. Was er geen partner die zei: nu is het mijn beurt?

„Nee. De meeste partners zeiden: haal iemand van buiten, dat is gewoon beter. Bijna 100 procent vindt dat.”

Uw opvolger moet nu uw plan gaan uitvoeren. Niet heel eervol.

„Ja. Ik had eigenlijk ietwat eerder weg willen gaan. Het is altijd leuker als je zelf een plan mee ontwikkeld hebt. Maar we hebben het uitvoerig doorgenomen. Hij snapt het en is het er helemaal mee eens.”

Er is nog geen schikking met justitie over de vermeende fraude bij de bouw van het hoofdkantoor. Had u dat niet willen oplossen voor uw vertrek?

„Het zou leuk zijn als ik dat had afgerond, ja. Maar het is ook leuk voor de opvolger om nog iets te doen.” Hommen lacht en gaat dan verder. „We zijn erg afhankelijk van het onderzoek van het Openbaar Ministerie. Ik kan niks anders zeggen dan dat we goede gesprekken hebben gehad.”

Zijn klus bij KPMG zit er dus op. Die heeft hij „mooi afgerond”, zegt Hommen. Maar dat brengt hem niet in een staat van euforie. Zijn emoties kan hij „heel goed in bedwang houden”. „Bij mij is het nooit heel hoog of heel laag, het is altijd heel vlak.” Dat vindt hij een kwaliteit, in het bedrijfsleven. „Als je er met emoties ingaat, dan neem je vaak verkeerde beslissingen.”

Wel is hij gezegend met een groot vertrouwen in zijn eigen kunnen en een goede afloop. Altijd dacht hij: „Hier gaan we gewoon uitkomen.” Natuurlijk heeft hij als topman van ING wel gedacht over de gevolgen als hij zou falen. „Dat was rampzalig geweest voor Nederland, een bank met een balanstotaal van 1.400 miljard euro.” Maar: „Ik heb nooit het gevoel gehad dat het niet goed zou gaan.”

Een keer liet Hommen zich wel leiden door zijn emoties. Toen ging het dus ook mis. Dat speelde in zijn tijd bij Philips, een overname die „niet goed viel”. Welke dat was, wil hij niet zeggen. „Ik wil er niet meer aan herinnerd worden.” Later vertelt hij het toch. Het was de overname van MedQuist, een Amerikaans bedrijf gespecialiseerd in spraaktechnologie. Die kostte Philips honderden miljoenen euro’s.

De verwerking van die mislukking – dat gebeurde vooral in de weekenden – kostte hem veel tijd. „Wat is er fout gegaan? Lag het aan mij?” Hij heeft te veel vertrouwd op het oordeel van anderen, concludeerde hij. „Ik had meer mensen moeten raadplegen.”

Hommen heeft geen „laatje met lessons learned ” dat hij even kan opentrekken, zegt hij. Zulke inzichten komen „in flashes” binnen. „Dat je ineens denkt: god, dáár zat het probleem, dat hadden we anders moeten doen.” Maar één duidelijke les heeft het MedQuist-debacle hem wel geleerd: „Je moet nooit verliefd worden op een deal.”

Is deals doen zo leuk?

„Ja. Maar een deal moet je niet hóéven doen. Dat was bij ING wel lastig, omdat we van de Europese Commissie deadlines hadden gekregen om onderdelen te verkopen. Als iedereen zei dat we het moesten doen, hield ik het soms toch tegen. Je hebt bijna altijd meer tijd dan je denkt.”

Heeft u veel deals geblokkeerd?

„Ja. Er zijn bestuurders die hun hele bestaan bouwen op het feit dat ze veel deals doen. Maar heel veel deals eindigen in een teleurstelling. Bijna alle plannen zijn een beetje wishful thinking. Cijfers reflecteren soms meer ambitie dan werkelijkheid. Je kunt met cijfers heel veel dingen doen, hè. Ik wil niet zeggen dat ik wantrouwend ben, maar cijfers moeten wel héél goed zijn.”

Was u, als president-commissaris van Ahold, stiekem een beetje verliefd op het Belgische Delhaize?

„Nee. Dat is een zakelijke deal, denk ik.”

U bent een ervaren bestuurder, maar het leeftijdsverschil met de gemiddelde KPMG’er van 31 jaar is groot. Was dat lastig?

„Communiceren was niet altijd makkelijk, ook omdat iedereen vaak bij klanten is. Ze gebruiken veel sociale media. De jeugd gebruikt al bijna geen e-mail meer! Ze zitten op allerlei chatprogramma’s, zoals Viber.”

Heeft u daarop ook een account?

„Ik heb daar weinig mee gedaan. Dat zou niet passen.”

Begreep u die jonge werknemers altijd goed?

„Leeftijd maakt niet zo veel uit. Mensen zoeken naar erkenning, naar uitdaging, naar teamwork. Ze willen iets leuks doen, erbij horen, betrokken zijn. Dat is bij iedere groep zo, of je nou oud of jong bent.”

Gaan jonge mensen anders met u om vanwege het leeftijdsverschil?

„Ja, ze hadden in het begin wel wat moeite met de vraag of het nou Jan of meneer was.”

En, wat werd het?

„Het bleef Jan en meneer.”

Waar voelde u zich het prettigst bij?

„Ik ben gewoon Jan. Verder niks. Maar sommige mensen kunnen dat niet. Die moet je ook niet dwingen.”

Het was echt de bedoeling om wat rustiger aan te gaan doen toen hij in 2013 klaar was bij ING, zegt Hommen. Hij zou president-commissaris van Ahold worden. Wilde ook meer tijd steken in zijn andere commissariaten, zoals bij de Universiteit van Tilburg, voetbalclub PSV en de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij. Nu gaat hij dat écht doen.

Geen grote dingen meer. Voor een „permanente job” hoeft niemand hem meer te bellen. Al lijkt dat moeilijk te geloven, van een man die tijdens twee weken gedwongen in bed niet de rust vond om te lezen in het boek dat bij zijn hoofdeinde ligt – In het licht van wat we weten van Zia Haider Rahman. En die zegt dat hij onrustig wordt als hij niks te doen heeft.

U noemde het eerder ‘plichtsbesef’ dat u na uw 65ste aan zulke grote klussen begon – eerst ING, daarna KPMG. Was dat echt alleen plichtsbesef?

„Niet alleen. Maar een organisatie als KPMG is belangrijk. Een goed functionerend accountantskantoor is, zeker als je er maar vier hebt, gewoon een noodzaak voor de Nederlandse economie.”

Maar ja, u hoeft de Nederlandse economie niet in uw eentje te redden.

„Als ze een beroep op je doen en je hebt de tijd en de mogelijkheden, waarom zou je het dan niet doen?”

Vreest u dat die onrust de kop opsteekt als u zich straks enkel nog aan commissariaten wijdt?

Hommen lacht. „Dat weet ik niet. Ik denk dat het wel meevalt.” Na een korte pauze: „Het valt wel mee.”

Dat klinkt alsof u zichzelf probeert gerust te stellen.”

Weer gegrinnik. „Ja. Ja.”

Wilt u nog terug naar Amerika?

„We hebben een huis in Florida. Daar gaan we geregeld naartoe. Onze kinderen komen er in de wintertijd voor vakantie. Die plek hebben we speciaal daarvoor zo gekozen. Maar als je daar gaat wonen, moet je weer opnieuw beginnen met het opbouwen van een sociale club. Dat duurt allemaal lang op deze leeftijd. Dat is niet zo makkelijk meer. Ik denk dat we hier blijven.”

Maar uw vrouw wil wél graag terug?

„Ja, van tijd tot tijd…”

U houdt dat af?

„Tot nu toe, ja, misschien.”

Omdat daar minder voor u te doen is?

„Ook dat.”

Niemand kent u daar.

„Daar heb ik geen moeite mee. Maar ik heb hier ook nog verplichtingen. Ahold, de Universiteit van Tilburg.”

Daarmee overtuigt u uw vrouw?

„Een beetje wel.”

En als Volkswagen nou belt, of u de crisis wilt oplossen?

„Nee, nee. Het is ongelooflijk wat daar is gebeurd. Dat is zoveel groter.”

Te groot voor u?

Hommen lacht. „Je zit daar ook met de Duitse cultuur. Er zijn mensen die daar veel meer verstand van hebben dan ik.”