Follow the leader

Niet iedereen kan de leider zijn, want een baas moet ook personeel hebben. Hoe word je een goede werknemer?

Foto Getty Images

Dienend leiderschap, charismatisch leiderschap, de baas als narcist, de terugkeer van de ceo-celebrity: de stortvloed aan boeken, artikelen en trainingen laat zien dat we een behoorlijke fixatie hebben met leiderschap en de figuur bovenop de apenrots. Vreemd eigenlijk, want er zijn verhoudingsgewijs veel meer ‘volgers’ dan ‘leiders’ in organisaties. Leiders bestaan ook alleen bij de gratie van mensen die hen als leider accepteren.

Waarom zijn volgers belangrijk? En kun je goed volgerschap leren?

Voordat er misverstanden ontstaan: een volger is zeker geen mak schaap. „Sterke volgers zijn juist leidende volgers”, zegt coach en trainer Caroline Perrée. Dat klinkt misschien tegenstrijdig, maar waar het op neer komt is dat een goede volger moet beschikken over lef, nieuwsgierigheid, wendbaarheid en de bereidheid om te leren. „Ze volgen niet slaafs of passief, ze zijn moedig en kritisch”, aldus Perrée. „Ze kiezen bewust voor hun positie en geven tegendruk.”

Een volger kent zichzelf goed, voegt managementadviseur Loes Bon van Change Company daaraan toe. Qua vaardigheden lijken volger en leider volgens haar erg op elkaar: „De leider is de visionair, heeft andere informatie en kan breder kijken. Dat is het grootste verschil. De sterke volger is vaak juist een specialist in zijn eigen vakgebied. De crux: een leider moet compleet op hem kunnen vertrouwen.”

Bon heeft het overigens liever over challengers en niet over volgers – een woord waar ze een „slecht gevoel” bij heeft. „Volger is een klotewoord. Een identiteit waarmee je niet geassocieerd wilt worden.” Een challenger dus. „Dat is iemand die uitdaagt, iemand die de leider een stap verder brengt. Hij kan de verschillende ideeën verbinden en mensen samenbrengen. Het is iemand met teamspirit.”

Om beurten de baas

Maar, zegt leiderschapsonderzoeker Max Wildschut, een volger volgt alleen als hij dat zelf wil. Als evolutionair psycholoog bekijkt hij het gedrag van de mens „in zijn meest natuurlijke vorm”; vanuit de evolutie. Het fenomeen leiderschap voert volgens hem terug op de mens als jager-verzamelaar. „Of je nu kijkt naar de eskimo’s, de !Kung-stam in zuidelijk Afrika, eigenlijk zie je overal hetzelfde. Iemand is nooit zomaar een leider. Het hele leiderschap-volgerschap is puur gebaseerd op vrijwilligheid.” Opvallend: wie de leider en wie volger was, varieerde in de oertijd. Dit ‘gedistribueerd’ leiderschap betekende dat mensen om de beurt de baas waren. Dat is nogal een verschil met de huidige organisaties, waarin iemand tot leider wordt ‘gemaakt’.

Als begeleider van teams, managers en leiders komt Caroline Perrée vaak op plekken „waar dingen misgaan”. Wat bij leiders nogal eens ontbreekt, ziet ze, is het vermogen om echt aan te sluiten bij ‘hun mensen’. Tegelijkertijd worstelen degenen die leiding krijgen vaak met ongemak om hun kwetsbaarheid te tonen. Ze vinden het bijvoorbeeld lastig om in te gaan tegen de leider of zijn gezag te accepteren.

Perrée schreef het boek Volgen voor gevorderden, bedoeld voor zowel de verschillende typen volgers als hun leiders. Ze vindt dat volgerschap niet voldoende waardering krijgt: „Professioneel volgen is echt een kunst. Tegendruk is zó belangrijk. Zeker bij grote instellingen zoals banken, waar leiders grote verantwoordelijkheden dragen, flinke bonussen krijgen en soms grote fouten maken. Het zijn juist de sterke volgers die de topdogs tegengas kunnen geven.”

Lebinh Luc is misschien wel de gedroomde volger. Als manager bij headhunter Batenborch International geeft ze leiding aan vijf consultants, zelf rapporteert ze aan een van de twee eigenaren. „Ik denk dat het mijn taak is om anderen te laten schitteren. Als het misloopt dan ruim ik de rotzooi op. Als ze vallen, dan plak ik er een pleister op en als er wat te vieren valt, dan hang ik de ballonnen op.” Haar bezigheden bestaan dan ook vooral uit sparren en luisteren. „De consultants netwerken veel. Soms ga ik mee naar een gesprek om ze te ondersteunen.”

Het loket moet ‘open’ zijn, zegt Luc. Betekent dit dat ze 24 uur per dag bereikbaar is? „Nee, dan boet ik zelf in aan efficiëntie.” Wel heeft ze een aantal blokken in haar agenda, zodat haar mensen binnen kunnen lopen. „Ze komen gelukkig niet alleen om te mokken, maar ook om allerlei zaken door te nemen.” En nee, ze wenst echt geen toppositie. „Voor mij is de voldoening niet het hebben van de hoogste positie. De voldoening bestaat eruit te worden uitgenodigd om mee te denken over de strategie. Ik denk zelfs dat je meer wordt gewaardeerd op de tweede stoel.”

Wisselen van rol

Volgen is niet gebonden aan een bepaald beroep of positie. Caroline Perrée is van mening dat er „een volger in iedereen” zit. „Volgerschap is een houding, een kwaliteit.” Je kunt tijdens je loopbaan ook wisselen van rol: soms leider, soms volger – zoals bijvoorbeeld John Bol dat deed.

In de 26 jaar dat Bol bij de gemeente Katwijk werkte, had hij verschillende leidinggevende functies. Tot twee jaar terug. Nu is hij concern controller, of zoals hij het zegt, „het geweten van de gemeente”. Bol: „Ik kijk hoe het proces in de organisatie loopt. Komt het werk bijvoorbeeld op tijd klaar?” En dat is nog best pittig, want de gemeente met 500 medewerkers moet zowel personeel inkrimpen als uitbreiden. „Het vinden van de juiste mensen is een probleem.”

Voor Bol is zijn nieuwe rol als volger niet los te zien van de lean management-methode die Katwijk heeft omarmd. „Daarin is de rol van de medewerker veel groter. Het uitgangspunt is dat de echte kennis op de werkvloer te vinden is. Kijk naar de medewerker.”

Bol heeft, zoals een goed volger betaamt, een goed inzicht in zichzelf. „Ik ben een pre-adaptor, of eigenlijk een eerste innovator.” Dat zijn termen die hij uit het boek van Perrée heeft geleerd, maar hij herkende de omschrijving meteen. „Dat is precies manier waarop ik werk, hoe ik het best functioneer.”

Leiderschap, en dus ook volgerschap, heeft een sociale functie, benadrukt leiderschapsonderzoeker Wildschut, die samen met Mark van Vugt boek Gezag schreef over dit onderwerp. „Als individuen hebben mensen geen leider nodig, maar bij een groep vanaf vier of vijf mensen blijkt het handig als iemand de leiding neemt – mits de anderen dat accepteren.” Een leider is dus slechts een leider als er mensen volgen. Wildschut is betrokken bij een groot lopend onderzoek naar gezag, waarbij werknemers zijn bevraagd over hun leidinggevenden. Hieruit blijkt onder meer dat volgers behoorlijk kritisch zijn. Wildschut: „Alle aandacht die we zien voor de leiders niet zo vreemd. Er worden flink wat eisen gesteld aan leiderschap.”

In de wetenschapsliteratuur ziet Wildschut een toenemende aandacht voor de volger. Enerzijds verklaart hij dat vanuit een „simpele tegenbeweging”: er is al langere tijd zo’n obsessie met leiderschap en de vraag wat goede leiders anders maakt – dat pad is nu een beetje doodgelopen. „We zijn er nu wel over uit dat het niet eenduidig is vast te stellen. Wat of wie een goede leider is, varieert per groep en per situatie.” Daarnaast is er al langer een verschuiving gaande in organisaties. „De traditionele baas, voldoet niet in kennisorganisaties.” De huidige rol van leiderschap is om samen met de groep een bepaalde een „uitdaging aan te gaan”. En zo’n nieuw soort leider gedijt bij goede volgers: „Kritische mensen, pro-actief. Teamspeler is een goede term. Niet volgzaam of bang, niet naïef.”

Lebinh Luc durft zeker kritiek te leveren. „Dat heb ik geleerd. Je mag kritiek leveren als je echt niet gelooft in het plan, maar je inbreng moet wel constructief zijn.”

Een goede leider moet dus ook kunnen volgen, is de belangrijkste conclusie. Maar hoe doe je dat? Simpel is dat niet, aldus Loes Bon. „Je moet er ruimte voor durven geven. Met name de eerste vrouw of man na de leider is belangrijk, díe moet opstaan. Zonder hen, zonder volgers, bak je er namelijk niets van. Dat is een van de redenen waarom er misschien wel vijfduizend boeken per jaar over leiderschap verschijnen.”