Internationale samenwerking

Buitenlandse multinationals leveren 20 procent van de banen in Nederland. Wat leren we van collega’s uit het buitenland?

Maïte Ottes (35) werkt bij een internationaal opererend chemiebedrijf. Vergaderen met buitenlandse werknemers gaat vaak langzamer, merkt ze. Foto Mieke Meessen

Wel of niet tijdens de lunch al beginnen over een zakendeal? Tien minuten of juist een uur vergaderen? Dat kan verschillen per cultuur. En nu de Nederlandse markt meer en meer buitenlandse bedrijven naar zich toehaalt, zijn die veranderingen ook hier op de werkvloer te merken.

De afgelopen twintig jaar vestigden steeds meer buitenlandse bedrijven zich in Nederland. Uit cijfers van het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) bleek onlangs dat buitenlandse multinationals (buitenlandse bedrijven met een dochteronderneming in Nederland) hier voor zo’n 20 procent van de banen zorgen. Vooral rond de Amsterdamse Zuidas creëren de bedrijven veel werkgelegenheid. Daar, en in de rest van de Randstad is de concentratie van buitenlandse bedrijven het grootst.

Al die internationale handel brengt vele internationale collega’s met zich mee. Mooi, zou je denken. Er wordt immers vaak gezegd dat diversiteit op de werkvloer voor meer productiviteit en creatieve oplossingen zorgt. Maar is het voor een bedrijf ook echt zinvoller om meer nationaliteiten in dienst te hebben? En leren we dan inderdaad zoveel van elkaar?

Maïte Ottes (35) en Mohammed Almarini (39) – beiden Nederlands – werken veel met buitenlandse collega’s. Hoewel het volgens hen vooral erg leuk is om met andere nationaliteiten samen te werken, zijn er een paar dingen waar je rekening mee moet houden. Het verschil in communicatie bijvoorbeeld. Almarini, advocaat-partner voor het van oorsprong Amerikaanse advocatenkantoor Baker & McKenzie, leerde dat Engelse collega’s minder direct zijn dan Nederlandse. Almarini: „Als een Engelse collega tijdens een bespreking iets een „interessante gedachte” noemt, dan bedoelt hij dat we vooral iets anders moeten doen.”

Wie dat niet weet, maakt snel een foutje. Almarini: „Zo had ik een keer een collega die niet helemaal begreep dat een Engelsman niet bedoelt dat je rustig aan kunt doen als hij vraagt of je de formulieren ‘at your earliest convenience’ kunt opsturen. Eigenlijk vindt hij dan dat je het gisteren al had moeten doen.”

Ook Ottes merkt soms zulke kleine verschillen, in vergaderen bijvoorbeeld. Ze werkt bij ICL, een van oorsprong Israëlisch chemiebedrijf dat wereldwijd handelt in grondstoffen voor bijvoorbeeld kunstmest. Voor haar werk moest ze een keer naar een vergadering in Tel Aviv. Waar we in Nederland over het algemeen nogal strak vergaderen – we plannen een half uur in en binnen die tijd heeft iedereen zijn zegje gedaan – kwamen in Tel Aviv werkelijk alle aspecten van het onderwerp aan bod. „Dan denk je als Nederlander vrij snel: ik snap je punt, laten we doorgaan. Maar daar nam iedereen echt de tijd om zijn mening te geven. Daardoor leek de vergadering op het eerste gezicht nogal ongestructureerd.” Maar het had ook voordelen, zag Ottes. Een beslissing werd zo bijvoorbeeld goed onderbouwd.

Een wij-gevoel creëren

„Of een groep collega’s met meerdere nationaliteiten goed functioneert, hangt af van heel veel verschillende factoren”, zegt Floor Rink. Zij werkt op de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Groningen en doet onderzoek naar groepsprocessen en diversiteit. Er zijn heel veel verschillende studies op dit gebied gedaan en die laten allemaal nogal uiteenlopende resultaten zien, zegt ze.

Een algemeen beeld dat uit de meeste onderzoeken naar voren komt is: diversiteit zorgt aan de ene kant voor meer innovatie, creativiteit en productiviteit. Maar maakt het aan de andere kant moeilijker voor collega’s om met elkaar om te gaan. Dat kan liggen aan een verschil in werksfeer: in Duitsland, Frankrijk en België is hiërarchie veel belangrijker dan in Nederland. Communicatie moet daar ook vooral functioneel zijn. In Nederland is juist meer plek voor privégevoelens, ontdekte de Radboud Universiteit. We willen meer een wij-gevoel creëren.

Of die verschillen ook daadwerkelijk voor problemen zorgen is nog maar net de vraag, zegt Rink. Krijgen mensen bijvoorbeeld de tijd om aan elkaar te wennen, of is er juist sprake van enorme tijdsdruk? Wordt er veel nadruk gelegd op de verschillende nationaliteiten, of valt het juist wel mee? Op het moment dat het niet goed gaat, heeft een leidinggevende snel de neiging om de mix van nationaliteiten als oorzaak van het probleem te zien. Terwijl dat natuurlijk helemaal niet hoeft. Daarnaast is niemand hetzelfde en kan generaliseren ook heel oneerlijk zijn.

Dat neemt niet weg dat samenwerken met buitenlandse collega’s wel moeilijker kan zijn. Rink: „We hebben een soort natuurlijke neiging om samen te werken met mensen die op ons lijken. Met datgene wat we kennen. Zij bevestigen vaak onze mening of denkbeelden en dat geeft ons een goed gevoel over onszelf.”

Een kwestie van wennen

Daar is best overheen te komen, al kost het misschien gewoon net iets meer tijd. Een kwestie van wennen. En uiteindelijk wordt het verschil in achtergrond dan minder relevant. Na een poosje is een Amerikaanse collega dan niet meer: ‘mijn Amerikaanse collega’ maar ‘mijn collega John’.

Voor Ottes en Almarini zijn de verschillen in achtergrond nooit zo relevant geweest. „We werken allemaal even hard voor hetzelfde bedrijf”, zegt Ottes. Wel wordt binnen ICL de nadruk gelegd op het ‘familiegevoel’. „In Israël is familie erg belangrijk. Dat schemert ook door in dit bedrijf, met name in loyaliteit. Veel collega’s werken al jaren voor ICL.”

Met buitenlandse collega’s werken is volgens hen vooral leerzaam. Helemaal als al die verschillende mensen bij elkaar komen, zoals voor de bijeenkomst die Almarini laatst had in Barcelona. Daar waren tweehonderd mensen uit allerlei landen. Inhoudelijk erg nuttig, zegt Almarini. „We sparren over allerlei werkgerelateerde zaken. In Amerika pakken ze het opstellen van een contract heel anders aan dan wij. Die nieuwe ervaringen en kennis neem ik weer mee terug naar mijn eigen werk.” En ja, natuurlijk moeten ze zich weleens aanpassen. Zo stroomt de mailbox van Ottes op zondag alweer vol. „In Israël hebben ze weekend op vrijdag en zaterdag. Op zondag ga ik soms ook wel weer aan de slag.”

Heineken en bitterballen

Almarini leerde dat het in China heel onbeleefd is een visitekaartje meteen in je zak te stoppen. Almarini: „Als iemand je een kaartje geeft moet je dat op de juiste manier aannemen en vervolgens uitgebreid bestuderen.” Nederlanders willen ook altijd vrij snel to the point komen, zegt hij. „Maar onze Koreaanse klanten drinken eerst liever samen een drankje voordat ze tot zaken overgaan. Als je tijdens zo’n drankje al over werk begint, gaan ze waarschijnlijk niet met je in zee.”

Volgens hem is juist in zulke situaties handig dat hij zoveel internationale collega’s om zich heen heeft. „Voordat ik naar Chinese klanten ga, vraag ik aan een Chinese collega waar ik op moet letten en wat de gebruiken zijn. Meestal maak ik dan een grapje: zolang er Heineken wordt geschonken en bitterballen zijn, zijn Nederlanders snel tevreden.” Andersom moeten buitenlandse collega’s die hier werken natuurlijk ook wennen aan Nederlandse gebruiken. Ottes: „Het duurt vaak even voordat collega’s inzien dat het echt makkelijker is om met de fiets naar kantoor te komen. Daar heb ik een Nederlandse collega nog nooit van hoeven overtuigen.”

    • Anne Vegterlo