Het gebrek aan tegenspraak

Ik rijd in één van die 11 miljoen. Mijn oude wagen heb ik verkocht en over een paar weken ga ik elektrisch. Tot die tijd heb ik een Golf kunnen regelen. Een ‘schone’ diesel, met van die foute software. Voordat hij woensdag zijn ontslag indiende, kondigde Volkswagen-topman Martin Winterkorn eerst nog een diepgaand intern onderzoek aan. Bedoelde hij daarmee dat hij en zijn collega’s serieus de tijd gingen nemen voor eerlijke introspectie? Dat Volkswagen zich zou bezinnen op de vraag waar het fout is gegaan met hun morele kompas? Of bedoelde hij slechts dat hij op zoek zou gaan naar een interne zondebok die hij de schuld kan geven?

Op de dag dat mijn Golf werd gebracht, belandde ook het nieuwe boek van managementjournalist Peter van Lonkhuyzen op mijn bureau. Tegenspraak heet het, met als ondertitel: Hoe je beter wordt van dwarsliggers. Het boek gaat over tunnelvisie bij de politie, veiligheidsrisico’s in de luchtvaart en vooral ook over de vraag hoe je als manager kunt voorkomen dat je al te hoogmoedig wordt en je bedrijf ten onder laat gaan. Veel managers weten volgens Van Lonkhuyzen wel dat het belangrijk is om tegenspraak en kritiek een plaats te geven in de organisatie. Maar hóé je dat doet, blijft vaak duister.

Eerst de vraag: waarom gaat het zo vaak mis? Doordat het eerst zo goed gaat, zou je kunnen zeggen. Van Lonkhuyzen beschrijft hoeveel getalenteerde leiders uiteindelijk ontsporen. Dat gaat in drie stappen. Eerst worden er grote successen behaald, vaak op basis van bovenmatige begaafdheid. Hierdoor wordt de leider steeds eigenzinniger, ontoegankelijker en dover voor de mening van anderen. Ten slotte worden er buitensporige risico’s genomen die naar de ondergang leiden. Enkele voorbeelden uit het boek: Vestia’s Eric Staal, Ahold-topman Cees van der Hoeven, Royal Bank of Scotland-baas Fred Goodwin.

Wie dit soort problemen wil voorkomen, moet zijn tegenspraak zorgvuldig en serieus organiseren. Volgens Van Lonkhuyzen is dat altijd maatwerk, maar er zijn wel een paar stappen te onderscheiden.

Allereerst moeten managers en medewerkers weten waarom ze eigenlijk tegenspraak willen regelen. Ze moeten echt gemotiveerd zijn, bijvoorbeeld omdat ze beseffen wat de gevolgen zijn van een gebrek aan tegenspraak.

Daarna zijn er spelregels nodig. Daar houden veel mensen niet van, maar zonder duidelijke vorm en tijd komt tegenspraak niet van de grond. Collega’s moeten weten wanneer en hoe ze zorgen of kritiek kunnen uiten.

Ook is het belangrijk om tegenspraakbijeenkomsten positief te ‘framen’: bijvoorbeeld door ze verbetersessie of feedbackvergadering te noemen. Tegenspraak moet niet worden gezien als gezeur uit de achterhoede, dan waagt niemand zich eraan.

Vervolgens moet er getraind worden. Niet alleen door de mensen die gaan tegenspreken, maar ook door de mensen die tegenspraak zullen ontvangen. Van Lonkhuyzen geeft allerlei tips op dit gebied. Bijvoorbeeld rond de vraag hoe je je emoties onder controle houdt (zodat voorzichtige kritiek niet tot een golf van verontwaardiging leidt).

Na alle bedrijfsschandalen van de laatste jaren kunnen goede processen op het gebied van tegenspraak weleens even belangrijk worden als – vooruit – goede software voor een auto. Navigatiesoftware in dit geval, die bestuurders op het rechte pad houdt. Zodat wanneer allerlei VW-managers dreigen te geloven dat ze de keuringsinstanties en 11 miljoen klanten mogen bedonderen en daar ook nog eens mee weg zullen komen, een duidelijke, heldere stem hen uit de droom helpt en blijft herhalen: „Keer om alstublieft.”

    • Ben Tiggelaar