Waarom je werknemers in een rangorde plaatsen niet werkt

Foto iStock

Amazon-topman Jeff Bezos staat erom bekend. Yahoo-topvrouw Marissa Mayer zweert erbij. Wat? Stacked ranking: het toekennen van cijfers (op een schaal van 1 tot 5) aan hun werknemers en hen zo te verdelen in een top, middenmoot en onderkant. Bungel je bij je jaarlijkse evaluatie onderaan? Dan word je ontslagen. Zit je bovenaan: promotie of bonus.

Klinkt rigoreus, toch is deze manier van evalueren wijdverbreid onder grote (veelal Angelsaksische) bedrijven. Maar steeds meer werkgevers komen daar op terug. De laatste: adviesbureau Accenture (330.000 werknemers). Zo verklaarde topman Pierre Nanterme tegenover The Washington Post:

“All this terminology of rankings, forcing rankings along some distribution curve or whatever, we’re done with that.”

Wat is er aan de hand?

Wel zo fair

Het ‘ranken’ van werknemers aan de hand van cijfers werd vanaf de jaren ’80 populair, nadat Jack Welch, de toenmalig topman van General Electric, het binnen zijn bedrijf introduceerde. Het achterliggende idee: het toekennen van een cijfer zou het beoordelingsproces niet alleen standaardiseren, maar ook objectiveren.

Probleem was dat veel managers de neiging hadden iedereen een cijfers ergens in het midden te geven. Welch loste dit op door zijn managers te dwingen werknemers te verdelen in groepen langs een curve: alleen een bepaald percentage (15 procent) mocht in de top worden geplaatst. Dan was er nog de middenmoot (75 procent) en de minst presterenden (10 procent).

Foto NRC Q

Foto NRC Q
 

Wie in die laatste groep eindigde, had pech. Wel zo fair, volgens Welch:

“Some think it’s cruel or brutal to remove to the bottom 10% of our people. It isn’t. There’s no cruelty like waiting and telling late in their careers that they don’t belong.”

Demoraliserend

Maar door de jaren heen groeide ook de kritiek. Het terugbrengen van iemands prestaties tot een cijfer zou niet alleen demotiverend werken, het leidt ook tot risicomijdend gedrag en (ongezonde) onderlinge concurrentie. Een cijfer houdt bovendien geen rekening met de context waarin prestaties zijn geleverd, zegt Dirk van Dierendonck, bijzonder hoogleraar Human Resource Management in Rotterdam:

“Dat je een doel niet hebt gehaald of een project is mislukt, kan ook te maken hebben met omstandigheden die buiten jou liggen. Dit systeem laat daar weinig ruimte voor.”

In een Vanity Fair-profiel over Microsoft, dat tot 2013 ook aan stack ranking deed, noemden werknemers deze methode de ‘meest destructieve kracht’ binnen hun bedrijf. Kostbaar ook. Accountantskantoor Deloitte, dat in maart aankondigde zijn rankingssysteem om te gooien, berekende hoeveel tijd de eigen organisatie hieraan kwijt is. De uitkomst: bijna 2 miljoen uur.

Per Jaar.

“As we studied how those hours were spent, we realized that many of them were eaten up by leaders’ discussions behind closed doors about the outcomes of the process.”

Het individu

Hoe bedrijven als Microsoft, Deloitte en Accenture hun werknemers nu beoordelen? Door managers regelmatiger feedback te laten geven. Geen jaarlijkse eindbeoordeling, maar “regular check-ins”. Én: meer focus op ‘het individu’, zijn of haar kwaliteiten en ontwikkeling. Accenture-topman Nanterme:

“We’re going to evaluate you in your role, not vis à vis someone else who might work in Washington, who might work in Bangalore. It’s irrelevant. It should be about you.”

Deloitte experimenteert met het gebruik van vier simpele vragen bij beoordelingen, waaronder: ‘Deze persoon is nu klaar voor een promotie’ en ‘Gegeven wat ik weet van deze persoon, zou ik hem of haar altijd in mijn team willen’. Want, zo legde Ashley Goodall (toen hoofd Leader development bij Deloitte) in maart uit:

“People may rate other people’s skills inconsistently, but they are highly consistent when rating their own feelings and intentions.”

Een ding is zeker: “No more curve.”

    • Eva Oude Elferink