De kennis in die koppen blijft

Gespecialiseerd personeel van Imtech heeft volgens de onderzoeker goede kans op ander werk – kijk hoe het Fokker-werknemers na het faillissement verging.

Joost van de Griendt Foto David van Dam

Je bent een ervaren en goed opgeleide Imtech-werknemer, maar je hebt de pech dat jouw bedrijfsonderdeel niet gered wordt. Wat dan? Geen probleem, volgens Joost van de Griendt. Grote kans dat je sneller dan je dacht weer aan het werk bent. Een bedrijf kan vergaan, maar wat in de hoofden van de mensen zit blijft bestaan en kan weer te gelde worden gemaakt.

Van de Griendt heeft onderzoek gedaan naar het lot van een groep Fokker-werknemers die in maart 1996 bij het faillissement van de vliegtuigbouwer hun werk kwijtraakten. Doorgevlogen, de waarde van ervaring heet het boek dat hij erover schreef. Hij stelde vast dat ze allemaal weer goede banen hadden gekregen.

Nou is een vliegtuigfabriek wel wat anders dan een installatiebedrijf, maar dit zijn de overeenkomsten: de werknemers zijn gespecialiseerd in complexe, specifieke projecten die vaak jarenlang lopen. En ze kunnen samenwerken, ook internationaal.

Van de Griendt (53) heeft het ook over zichzelf, want hij komt bij Fokker vandaan. Hij werkte er op het snijvlak van techniek en commercie, na zijn studie luchtvaart- en ruimtevaarttechniek in Delft. Hij vloog de hele wereld over om de eisen van klanten bij het bestellen van nieuwe vliegtuigen te beoordelen en die vervolgens te bespreken met de ingenieurs van de ontwerpafdeling.

Twee weken voor het faillissement van Fokker had hij al een nieuwe baan, bij Stork. Later ging hij naar DAF Trucks. Daar is hij nu manager business planning. De ervaring die hij bij Fokker heeft opgedaan, zegt hij, komt hem nog dagelijks van pas. Hij begon aan zijn onderzoek voor Doorgevlogen omdat hij wilde weten hoe de 100.000 jaren aan vliegtuigbouwervaring die door het faillissement verloren gingen weer hun weg hebben gevonden in de Nederlandse economie.

Peter Stuyvesant-gevoel

Vóór het faillissement werd er in Nederland heel somber gedaan over de gevolgen van de teloorgang van de vliegtuigbouwindustrie. Van de Griendt haalt in zijn boek het rapport aan dat TNO (Nederlandse Organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek) in 1995 publiceerde: Fokker was de spil in een luchtvaartcluster bestaande uit meer dan honderd bedrijven die samen hoogwaardige werkgelegenheid boden aan 63.000 mensen. Tegenover elke baan binnen het cluster stond een baan bij een Nederlands toeleveringsbedrijf. Bij elkaar, berekende TNO, 120.000 banen.

In de Tweede Kamer, vooral bij de PvdA, werden deze cijfers gebruikt om de toenmalige minister van Economische Zaken, Hans Wijers (D66), te bewegen om Fokker van de ondergang te redden door er nog één keer een miljard gulden in te investeren. Maar Wijers deed het niet. En Dasa, de Duitse aandeelhouder van Fokker, deed het ook niet. Fokker leed al jaren verlies – de curatoren stelden later vast dat er in alle jaren na de Tweede Wereldoorlog nooit één vliegtuig met winst verkocht was. Ook niet de vijfenzeventig Fokker-100’s die in de jaren 90 aan Americain Airlines geleverd werden. De Amerikanen hadden het bij de onderhandelingen over de order zo geregeld dat zij steeds mochten bepalen of ze in dollars, guldens of Duitse marken betaalden, en schoven daarmee het valutarisico op Fokker af.

Doorgevlogen laat zien dat het doemscenario van TNO niet is uitgekomen. De faculteit luchtvaart- en ruimtevaarttechniek in Delft is bijvoorbeeld groter dan destijds, en nog altijd een van de grootste van de hele TU. Fokker Technologies, waarin alle levensvatbare onderdelen van Fokker werden ondergebracht, heeft tegenwoordig weer 5.000 mensen in dienst. Het ontwikkelt en produceert staarten, vleugeldelen, romppanelen, elektrische systemen en landingsgestellen voor de internationale vliegtuigindustrie.

Zestien van de tweeëndertig interviews die Van de Griendt met ex-Fokker-werknemers heeft gehouden zijn in Doorgevlogen opgenomen en in allemaal wordt de vraag gesteld wat er zo specifiek was aan het werken bij Fokker. De antwoorden: het intensieve samenwerken, de drang naar verbondenheid, de informele organisatie met weinig hiërarchie – een 28-jarige kon verantwoordelijk zijn voor miljoenen – de vechtlust, het Peter Stuyvesant-gevoel. Van de Griendt: „We werkten met 10.000 mensen aan twee producten, die voor veel geld over de hele wereld werden verkocht, en dat maakte het werken voor Fokker heel bijzonder.”

Intellectueel eigendom houden

Het verdriet om het verlies van Fokker, de heimwee naar die tijd, is in sommige interviews duidelijk voelbaar. Van de Griendt zegt dat hij er zelf geen last meer van heeft – „Fokker viel in de toenmalige vorm niet te handhaven, het was te groot voor Nederland en te klein voor de wereld” – maar een oud-Fokker-man als Maarten van Eeghen zou het liefst vandaag weer Fokkers gaan bouwen.

Van Eeghen was tot vlak voor het faillissement president van FAUSA, Fokker Aircraft USA, en daarna was hij achtereenvolgens commercieel directeur NS Reizigers en directeur-generaal bij het ministerie van Verkeer & Waterstaat. Sinds zijn pensionering zet hij zich in voor Netherlands Aircraft Company, samen met onder anderen de zakenman en ondernemer Jaap Rosen Jacobson, en de bedoeling is dat ze nieuwe, geheel gemoderniseerde Fokkers gaan bouwen. Wat heeft hij geleerd van het oude Fokker?

Integratie is de core business, zegt hij tegen Van de Griendt. Maar hij wil, anders dan Fokker, zelf het intellectuele eigendom houden van álle engineering, ook als die bij toeleveranciers plaatsvindt. Nooit meer hoe het vroeger bij Fokker ging: toen konden toeleveranciers Fokker in een wurggreep houden doordat Fokker totaal afhankelijk van hen was.

Van de Griendt ging ook op bezoek bij de ex-Fokker-mannen Henk de Groot en Jan Verbeek, voorheen respectievelijk hoofd system design en hoofd production engineering, en sinds het faillissement managing director en partner van ADSE, Aircraft Design en Systems Engineering – misschien wel Fokkers meest vitale en succesvolle offspring. Vijfentachtig mensen werken er, en alle kennis en ervaring die bij Fokker was opgebouwd wordt nu ingezet voor opdrachtgevers uit de luchtvaart en andere maakindustrieën.

Hoe een nadeel in een voordeel kan veranderen – zo laat hun verhaal zich het beste samenvatten. Na het faillissement hadden zij de kennis in hun kop en niemand die hun kon verbieden die aan te wenden. De Groot zegt tegen Van de Griendt: „Stork [dat een deel van Fokker had overgenomen] probeerde wel uit alle macht allerlei papieren te beschermen, maar je hebt niet veel aan rapporten als je de mensen niet hebt die ze hebben geschreven, die begrijpen wat erin staat. De ervaring zit in mensen, niet in rapporten.”

Hekel aan schimmigheid

Vóór het faillissement al werd De Groot uitgenodigd bij de programmadirecteur van de aanleg van de hogesnelheidslijn: hoe dat moest met zaken als integrale aanpak en configuratiemanagement: hoe je alles tegelijk moet doen – ontwerpen, engineeren en bouwen – en tegelijkertijd alles ook steeds weer moet kunnen aanpassen. Dagelijks werk in de vliegtuigbouw en precies wat het hsl-project ontbeerde. De mannen van ADSE werden aangesteld als adviseurs en bleven dat twaalf jaar lang.

Waar ze sinds Fokker een enorme hekel aan hebben: schimmigheid over financiën. Verbeek moest er bij Fokker zelf achterkomen dat er net zoveel geld werd uitgegeven aan rente op lopende projecten als aan alle salarissen bij elkaar, inclusief inkoop.

Bij ADSE, zegt hij, weet iedereen waaraan geld wordt uitgegeven en waarmee geld wordt verdiend.