Zo wil topman Wiebe Draijer de Rabobank omvormen

Foto: Robin Utrecht

In oktober vorig jaar werd niet een bankier, maar een consultant de topman van de derde bank van Nederland. De reden? Een bankier runt een bank, maar ex-McKinsey-directeur Wiebe Draijer zou de door affaires en slechte leningen geplaagde Rabobank structureel kunnen veranderen. Vandaag, als Draijer de halfjaarcijfers bekend maakt, horen we hoe hij dat wil gaan doen. Tenminste, hij licht een tipje van de sluier op over de koers van de komende jaren, meldde het Financieele Dagblad onlangs. Wat kunnen we verwachten?

Update: Rabobank heeft in het eerste halfjaar een nettowinst geboekt van 1,5 miljard euro, een stijging van 41 procent ten opzichte van een jaar eerder. Door de aantrekkende economie hoefde de bank minder voorzieningen te nemen op slechte leningen.

1. Minder autonomie voor de leden

Rabo is geen gewone bank, maar een coöperatie. Dat houdt in dat een verzameling van lokale banken onder de paraplu van Rabo opereert. Al die lokale banken (113 in totaal) zijn mede dankzij hun eigen bankvergunning officieel zelfstandig. Dat is wat Rabo Rabo maakt, zeggen kenners. Al decennialang.

Maar onder druk van de financiële markten en toezichthouders verliezen de lokale banken autonomie, ten gunste van het hoofdkantoor in Utrecht. Die toezichthouders willen dat in Utrecht uitgestippeld beleid ook daadwerkelijk wordt overgenomen van Assen tot Zierikzee. Dat gebeurde in het verleden niet altijd. Zo bleek het toezicht vanuit het hoofdkantoor soms te falen, iets waar de  Rabo in 2013 voor werd berispt door de AFM. Een nieuwe structuur zou dat toezicht moeten verbeteren.

2. Cultuurverandering

De Libor-affaire kostte de bank niet alleen 774 miljoen euro, maar ook haar reputatie. Binnen de bank zou behoefte zijn aan een cultuuromslag die ervoor moet zorgen dat wanpraktijken als de Libor-fraude niet meer voorkomen. Ook toezichthouder De Nederlandsche Bank eiste na ‘Libor’ een cultuurveranderprogramma en monitort de voortgang.

Hoe vordert die verandering? Er zijn enquêtes gehouden onder het personeel, managers doorlopen een veranderprogramma, er hebben ‘interventies’ plaatsgevonden, praatsessies en rollenspellen. Maar zo’n cultuurverandering is niet zomaar voor elkaar, benadrukt Draijer keer op keer. “Een gedragsverandering kost normaal gesproken vijf jaar”, zei hij vorig jaar in een interview met NRC. Alleen als het heel dringend is, en je kunt “een gevoel van urgentie” creëren, kan het in twee jaar, zei hij.

3. Reorganisatie

Tegelijkertijd zit Rabo in een grote reorganisatie. Tot 2016 verdwijnen tussen de 9.000 en 10.000 banen. Honderden kantoren sluiten. En daarmee verliest Rabo een deel van haar identiteit: ooit stond in vrijwel ieder dorp een kantoor.

4. Harde keuzes

“We zijn niet ontevreden over het resultaat van 2014, tegelijkertijd vinden we het ook nog niet voldoende,” zei Draijer eerder dit jaar.

De winst loopt al jaren terug:


De slechte resultaten komen deels door eenmalige kosten zoals de nationalisatie van SNS Reaal, slechte vastgoedleningen en de Libor-schikking. Maar tegelijk wil de bank ook structureel veranderen. De afgelopen maanden zijn alle activiteiten onder de loep genomen, om te kijken welke genoeg opleveren en waar men mee wil stoppen.

Van oudsher is de bank sterk in landbouw, heeft veel mkb-leningen en een forse hypotheekportefeuille. Eerder werd bekend dat Rabo in Nederland “een spiegel van de economie” wil blijven, maar in het buitenland zich in het bijzonder gaat richten op landbouw en voeding. Volgens het Financieele Dagblad vertelt Draijer vandaag welke activiteiten worden stopgezet. Daarbij valt volgens de krant onder meer te denken aan financiering van wegenbouwers en de internationale grondstoffenhandel.