Ik krijg bijna altijd gelijk

Scheepswerf IHC was in het klein hoe de scheepsbouw in het groot is: versnipperd. De bestuursvoorzitter gaat dat aanpakken. „Van nostalgie kun je niet eten.”

Bram Roelse: „Ik denk dat ik als redelijk onverzettelijk word ervaren. Maar we moeten door.” Foto Bart Hoogveld / ANP

De werknemers zijn emotioneel zéér begaan met het bedrijf, dat weet hij. IHC is „hun ding”, wat strikt genomen waar is, want het personeel heeft 28 procent van de aandelen. Daardoor vindt iedereen in het bedrijf z’n eigen manier altijd de beste en moet elke beslissing tot in den treure worden overlegd, je zou er gek van worden.

Maar IHC moet vooruit, „van nostalgie kun je niet eten”, zegt Bram Roelse (58). Hij is sinds vorig jaar bestuursvoorzitter van scheepswerf en maritieme gereedschappenbouwer Royal IHC in Sliedrecht.

De sterren stonden bij zijn aantreden niet gunstig. In dat jaar daalde de olieprijs naar een ongekend laag niveau en verdampte vrijwel al het werk voor de offshoresector, die massaal investeringen uitstelt. Als straks een megaklus voor Brazilië af is, heeft IHC nauwelijks nog schepen te bouwen.

Roelse heeft de taak IHC door deze moeilijke tijd te loodsen en „schokbestendig” te maken. Daarom gaat IHC de komende maanden bijna 500 man van de 3.300 ontslaan, plus ruim 1.000 flexwerkers. Roelse gaat twee van de vier hellingen waar ze schepen bouwen sluiten en een deel van het werk naar het buitenland verplaatsen. Het bedrijf moet rationeler georganiseerd en strakker bestuurd worden.

Pijnlijk, maar nodig. Na dit gesprek moet hij door naar de vakbondsmensen die al op hem staan te wachten. Allemaal nuttig en belangrijk, dat Nederlandse polderen, maar het maakt hem ook ongeduldig. Hoe eerder de reorganisatie achter de rug is, hoe beter. „De winkel moet openblijven. Stilstaan is niet goed.”

Roelse zit er kalm bij, voor iemand met een lege orderportefeuille en een aanstaand massaontslag. „Ik heb een koers en daar ben ik zeker van.”

Hoe zeker?

„Ik krijg bijna altijd gelijk.”

Bijna?

„Er is altijd een margin of error.” 

De woordvoerder probeert tussenbeide te komen. „Nou Bram, als mensen een goed verhaal hebben, luister je echt...”

Wanneer leerde u ‘bijna’ erbij te zeggen?

Roelse: „Dat bijna is wel bijna nul.” Met een vrolijke lach: „Ik zeg het meer uit vergeeflijkheid aan de mensheid.”

Roelse werkt sinds 2001 bij IHC. Hij maakte mee dat de aandeelhouders in 2005 het grote IHC Caland splitsten in SBM Offshore en IHC Holland Merwede, nu Royal IHC. De offshore-industrie leverde voorspelbare inkomsten, wat de beleggers waardeerden, maar de scheepsbouwtak was enorm volatiel. „De werven liepen niet goed, we werden voor een heel laag bedrag verkocht. De orderportefeuille was leeg, de markt was na 11 september 2001 slecht. Het had net zo goed verkeerd kunnen aflopen.”

Het liep niet verkeerd af, na twee jaar had IHC volop werk en kregen de aandeelhouders dividend. De scheepsbouwer, die op baggerklanten leunde, bouwde een stevige offshorepoot erbij. Die poten konden elkaar door de jaren heen opvangen. IHC verdiende aan sleephopperzuigers, pijpenleggers, spullen voor de mijnbouw, heihamers, pompen, boosterstations.

Nu is er weinig werk en Roelse ziet de olieprijs nog niet stijgen. Hij hoeft nog niet met de banken te onderhandelen, maar hij moet iets doen.

Hoe gaat u IHC schokbestendig maken?

„We gaan ons meer richten op de uitvoeringskant van onze klanten. Een nieuw schip of een nieuw stuk apparatuur bouw je, lever je op, en je bent daarna klaar. Wij willen meer diensten en spullen leveren in de latere fase, de operationele fase. Renovatie, trainingen, spullen om het schip efficiënter te maken. Vergelijk het met de dealer waar je één keer iets koopt en de garage voor het onderhoud. Nu leunen we voor 70 procent op grote aankopen, dat moet naar 50. We hopen dat we zo een stabielere omzet krijgen.”

Als mensen geen schip kopen, kopen ze ook geen onderhoud.

„Onderhoud komt op een ander moment. Investeringen in offshore zijn duidelijk ingezakt. Maar uitgaven aan de operationele kant draaien redelijk door. Tegen de tijd dat die inzakken, hopen we dat klanten weer grote aankopen doen.”

Vangen offshore en bagger elkaar nog op?

„Jawel, maar offshore gaat nu zó hard onderuit. En we zien dat baggeraars steeds meer in offshore-omgevingen gaan werken. Als offshore niet goed gaat, gaat baggeren mee.”

Komen er nog grote baggerprojecten aan?

„Moeilijk te voorspellen. De uitbreiding van het Suezkanaal kwam toch onverwacht, net als Palm Island en The World. Klanten willen door die onvoorspelbaarheid metéén kunnen kopen. Daarom gaan we hopperzuigers op voorraad bouwen.”

Op een buitenlandse werf?

„Ja, ook, maar niet alleen voor de standaardschepen. We mogen niet versnipperen, we moeten naar de mogelijkheid voor kostprijsreductie van alle producten kijken.” 15 tot 20 procent voor een schip, dat moet het kunnen schelen.

IHC moet gestroomlijnder worden, vindt Roelse. Het bedrijf was in het klein hoe de hele scheepsbouw in het groot is: versnipperd, met veel kleine bedrijfjes, niet zwaar geïndustrialiseerd of geautomatiseerd – er is nog steeds veel handwerk. En met een enorme drang om de eigen werkwijze de beste te vinden. ‘Hellingdenken’ noemt Roelse dat: op ónze helling pakken we het het beste aan.

Gaat dat bij IHC nog steeds zo?

„IHC is een bedrijf van kleine bedrijfjes, daar zijn we groot mee geworden. Met elk een eigen directie, een eigen raad van advies. Maar je kwam elkaar tegen bij de klant. Werd die klant door een partij van ons bestookt om te renoveren, terwijl een andere partij van ons een nieuw schip probeerde te verkopen.”

Met een lachje: „Gelukkig was het briefpapier geüniformeerd. Stond ergens onderaan klein IHC... Oh nee, ook dát niet eens. Maar een heel aantal partijen vond het tijd voor verandering.”

Was u daar één van?

„Om eerlijk te zijn, ik was toen baas van de baggerdivisie. Ik vond wel dat er meer sturing van bovenaf nodig was, maar wel op de manier die ik zelf had gekozen. Maar ja, zo liepen er nog een paar rond.”

Toen hebben ze u maar baas gemaakt.

„Ja. De vorige was er net twee maanden. Goeie vent, maar het was gewoon geen match.”

Roelse kwam in de raad van bestuur nadat bij IHC in 2013 de eigendomsverhoudingen verschoven. Rotterdammer Cees de Bruin van investeringsmaatschappij Indofin werd meerderheidsaandeelhouder. De miljardair die rijk werd met investeringen in offshore-, energie- en havenbedrijven breidde zijn aandelenpakket uit van 18 naar 62 procent. Een participatiemaatschappij van de Rabobank, die in 2005 samen met De Bruin en het personeel IHC had gekocht, ging terug van 49 procent naar 10 procent. Roelse: „In plaats van drie aandeelhouders die het met elkaar eens moeten worden, hebben we nu één grootaandeelhouder die de koers uitzet.”

Fijn voor IHC, maar toen daalde de olieprijs en daarmee de omzet.

Baalt meneer De Bruin nu?

„Ik heb hem nog nooit in de war zien raken. Hij kent de maritieme industrie, hij is ooit bij IHC begonnen als accountant. Hij weet heel goed dat deze markt enorme swings kent.”

Roelse wordt op de werf vaak aan gesproken over de koers. Waarom gaat dit naar het buitenland? Waarom kan dat niet hier, we maken toch mooie dingen? „Ik ga het dan uitleggen, daar neem ik de tijd voor.”

Uitleggen, niet eindeloos bediscussiëren.

U zegt wel dat het bedrijf van de werknemers is, maar krijgt u kritiek dat u daar eigenlijk geen ruimte voor geeft?

„Ja, ik denk wel dat men dat zo verwoordt. Ik denk dat ik als redelijk onverzettelijk word ervaren. Maar we moeten door.”

Die werknemer zit straks thuis op de bank.

„Nou, we hebben heel goeie vaklui en ik las toevallig net in de krant dat het uitstekend gaat met de werkgelegenheid, ik twijfel er niet aan dat ze onder dak komen.”

Hoe komt hij toch zo uitgesproken? Door zijn opvoeding, zegt hij meteen. PvdA, zes kinderen, iedereen erg aanwezig. Een gezin met grote verschillen. Moeder hervormd, vader atheïst, moeder conventioneel familiemens, vader principieel socialist. Alles moest luid worden beargumenteerd: de politiek, de maatschappij, de zeden. „Mijn vader was een tijd boekhouder bij de Nederlandse Vereniging voor Seksuele Hervorming. Dan ging het aan tafel over alle gekkigheid die daar plaatsvond. De Sextant kwam bij ons thuis. Dat moest allemaal maar kunnen van mijn vader. Niet dat het zo thuis ging, maar uit principe. Mijn moeder vond dat ingewikkeld.”

Welk gevolg had dat?

„Ik ben aan veel invloeden blootgesteld. Onze omgeving was niet heel afgesloten. Ik ben daardoor geïnteresseerd geraakt in wat mensen beweegt. IHC is een technologisch, rationeel bedrijf. Het is moeilijk om hoogte te krijgen van mensen. Maar dat vind ik leuk: uitzoeken what makes them tick?”

En?

„Mensen zijn minder rationeel dan ze je doen geloven. Het rationele verhaal komt achteraf.”

Een paar jaar geleden heeft Roelse een bachelor filosofie afgerond. Of hij lessen in z’n werk terugziet? Hij noemt het pragmatisme van William James: overtuigingen tonen zich in handelen. Maar hij is meteen streng voor zichzelf: filosofie is een hobby. En daar gaat het in het zakelijk leven niet over.