Leiderschap in crisissituaties

Een crisis heeft grote impact op het gedrag van mensen. Dat geldt voor Grieken, voor Nederlanders en de rest van de wereldbevolking. We denken en handelen extremer als gevolg van de uitzonderlijke situatie waarin we verkeren. Leidinggeven is dan een enorme uitdaging. Zeven adviezen – op basis van research en managementliteratuur voor leiders in crisissituaties.

1Er zijn. Wie leiding geeft moet in het geval van een crisis of een panieksituatie zorgen dat hij zichtbaar aanwezig is. Leiding geven in een crisis gaat niet van een afstand. Na de aanslagen op de Twin Towers, op 11 september 2001, ging de toenmalige burgemeester van New York, Rudolph Giuliani, meteen naar buiten. Binnen een uur was hij live op tv, op straat, en vroeg hij met rust en gezag om kalmte.

2Het probleem eerlijk benoemen. Een eerste reactie op een noodsituatie is vaak ongeloof. Ook bij leiders. Het is echter belangrijk om de crisis niet te bagatelliseren, maar eerlijk en met empathie te vertellen dat er sprake is van een ernstig probleem. Nog een keer Giuliani. Tijdens de persconferentie, een paar uur later, werd hem gevraagd hoeveel doden er waren gevallen. Dat was nog onduidelijk. Giuliani’s antwoord: „Het aantal slachtoffers zal uiteindelijk meer zijn dan ieder van ons kan verdragen.”

3Aangeven wat er moet gebeuren. Het leven beweegt zich voorwaarts. Ook in tijden van crisis. Daarom willen we horen van leiders waar we naartoe gaan en wat het plan is. Leiders die actie ondernemen, ook al is het nog zo kleinschalig, voeden de hoop en de motivatie om mee te werken aan een oplossing. Ook belangrijk: leiders moeten zich tijdens crises niet laten afleiden door klagers en onheilsprofeten.

4Voorop gaan. Zichtbaar voorbeeldgedrag van leiders heeft meestal een groter effect dan mooie woorden. Helemaal wanneer er van mensen wordt gevraagd dat zij inschikken of inleveren. Onderzoek laat zien dat opoffering door leiders altijd wordt gewaardeerd, maar vooral in crisissituaties. Ook blijkt dat we leiders in crisistijd meer charisma toedichten. Dat helpt een beetje.

5Anderen ruimte bieden om te helpen. In moeilijke situaties accepteren mensen makkelijker autoriteit. Het risico daarvan is dat leiders denken dat ze de crisis alleen moeten oplossen. Terwijl het juist essentieel is dat iedereen meedenkt en meewerkt. In een recent onderzoek werden 5.104 Himalaya-expedities geanalyseerd. Hiërarchisch leiderschap bracht meer klimmers naar de top, maar leidde ook tot meer doden onderweg. Conclusie van de onderzoekers: het gaat om de balans tussen ‘top-down’ en ‘bottom-up’ werken. Wanneer mensen lager in de pikorde hun mening niet meer kunnen uiten en geen initiatief durven nemen, gaat het mis.

6De crisis gebruiken voor belangrijke hervormingen. Je moet een goede crisis niet verspillen, zeggen veel leiders. Tijdens een crisis raken vastgeroeste meningen los en komen gevestigde belangen in beweging. Dat biedt ruimte voor verandering. Mensen eisen vaak ook dat er maatregelen worden getroffen die herhaling voorkomen. Wie als leider verzuimt te hervormen en zijn achterban niet beschermt, verliest het vertrouwen en vaak ook zijn positie.

7De volgende crisis voorbereiden. Eigenlijk zou dit niet het laatste punt moeten zijn, maar het eerste. De chaos en tijdsdruk tijdens noodsituaties belemmeren het normale proces van informatie verwerken, plannen en communiceren. Het blijkt daarom dat de beste ‘crisis-leiders’ diegenen zijn die zich hebben voorbereid. Ze hebben verschillende scenario’s doorgelopen, kennen de protocollen en hebben getraind. Essentieel is het snel kunnen beslissen op basis van gebrekkige informatie. Dat leer je niet even op een achternamiddag.