‘Ik heb niet iedere stap minutieus gepland’

Hij wordt straks de baas van de combinatie Ahold Delhaize. Hij is grootgebracht met dienstbaarheid. „Ik kom uit een middenstandsgezin. Ben ik daardoor minder?”

foto Roger Cremers

Beneden in het atrium verrijst een decor met tulpen, kazen en klompen. De werknemers van Ahold spelen deze woensdagmiddag Ik hou van Zaandam, een parodie op tv-show Ik hou van Holland, waarbij twee teams onder leiding van Linda de Mol opdrachten uitvoeren.

Alle Hollands glorie is niet ter provocatie van de Belgen, zegt Ahold-topman Dick Boer (57). „Met de jaarlijkse zomerborrel willen we onze mensen wat vertier bieden voor ze op vakantie gaan. De plannen voor deze quiz dateren van vóór de gesprekken met Delhaize.”

Terwijl de temperatuur in het atrium gestaag oploopt, ontvangt Boer op zijn werkkamer op de negende verdieping. Hij is net terug van vier dagen VS, waar hij samen met Delhaize-topman Frans Muller een ronde heeft gemaakt langs het personeel van beide supermarktconcerns. Hij oogt ontspannen.

Een week eerder kondigden Ahold en Delhaize aan samen verder te gaan. Toen stond het atrium ook vol medewerkers, die beide topmannen verwelkomden vanuit Brussel, waar zij net de deal hadden beklonken. Ahold en Delhaize gaan op in een nieuw bedrijf met een omzet van 54 miljard, 375.000 werknemers en 6.500 supermarkten. Ahold heeft nu een omzet van 32,8 miljard, 225.000 werknemers en 3.200 winkels.

Het Nederlandse Ahold en het Belgische Delhaize gaan samen in wat zij met klem een „fusie van gelijken” noemen. Iedere suggestie dat het een overname betreft, wijst Boer resoluut van de hand. „Wij willen de kwaliteiten van beide bedrijven benutten om tot één sterker bedrijf te komen. Dat is toch iets anders dan een acquisitie, waarbij het management de boel snel overdraagt en dan is het klaar.”

Kwam het telefoontje van Delhaize op het juiste moment?

„U speculeert nu over een telefoontje, maar de relatie tussen de bedrijven gaat al zo ver terug. Dat is niet iets van een telefoontje. De familie Delhaize en de familie Heijn kennen elkaar al van vroeger. Nu hebben de families intussen plaatsgemaakt voor bestuurders, maar goed. Je komt elkaar in deze sector overal tegen. Op enig moment zijn we in gesprek geraakt en al vrij snel hadden we een strategische klik.”

Wat was uw rol bij de eerdere, mislukte fusiegesprekken, bijvoorbeeld in 2006?

„Ik heb daar geen wezenlijke rol gehad. Als lid van de raad van bestuur weet je ervan. Je geeft je mening. Maar ik stond niet in het speelveld.”

In welke sfeer werden de gesprekken hervat?

„Dat ging op een plezierige, zakelijke manier. Als het op strategisch vlak goed zit en er is iets van een klik tussen de mensen, dan is er een kans dat je iets kunt realiseren.”

Heeft u lang getwijfeld of u de hoogste baas wilde worden van Ahold Delhaize?

„Het is natuurlijk niet aan mij om te bepalen wie de baas wordt. Daar zijn de raad van commissarissen en de aandeelhouders voor. Maar voor de onderneming is het van groot belang dat je ervaren leiders hebt die zo’n fusie kunnen vervolmaken.”

U bent ‘geboren onder de toonbank’, zegt u altijd. Uw ouders hadden een supermarkt. Mist Delhaize-topman Frans Muller ervaring?

„Ik heb supermarktbloed. Dat is nu eenmaal zo. Maar je kunt het Frans niet verwijten dat hij dat niet heeft. Dat zegt hij zelf ook. Hij heeft weer andere capaciteiten, die we bij elkaar brengen. We vullen elkaar goed aan. Ik ben ervan overtuigd dat het gaat werken.”

Ze hebben u dus niet hoeven overtuigen dat u de juiste man was om dit te doen?

„Nee. Ik denk dat ik het trackrecord heb. Ik heb bewezen dat ik bepaalde bewegingen in gang kan zetten voor Ahold. Mijn hart ligt in de supermarktwereld. Ik heb de herpositionering van Albert Heijn gedaan (na het boekhoudschandaal van 2003 ontketende Boer een prijzenoorlog om de klanten terug te halen, red.). Ik heb de bedrijfsstrategie voor Ahold in 2006/2007 tot stand gebracht en mocht uiteindelijk topman worden. En nu dit. De combinatie leggen tussen twee prachtige bedrijven, samen met anderen, dat is een fantastische volgende stap.”

Waarom heeft u vorige week na de bekendmaking van de fusie premier Rutte gebeld?

„Uit beleefdheid. Ik ken Mark heel goed, dus ik wilde hem netjes zelf informeren. Al was het maar om te vertellen dat we ook een bezoek gingen brengen aan de premier van België, zodat dat voor hem geen verrassing is.”

Vooral in de VS was de samenvoeging met Delhaize hard nodig?

„Wat is hard nodig? Uiteindelijk is schaal een voordeel, dat geldt aan beide kanten van de oceaan. Door samen te werken kunnen we efficiënter inkopen én meer investeren in innovaties. Vroeger ontleende een supermarkt zijn bestaansrecht aan zijn fysieke winkel, nu moet hij opereren in een onlinewereld waar klanten op alle mogelijke manieren shoppen. Dat is een grote verandering.”

Boer heeft veel meegemaakt bij Ahold, zegt hij. „Eerst natuurlijk de jaren van groei. En ik heb meegemaakt toen we in 2003 back to earth kwamen en onze onderneming opnieuw moesten inrichten. Dat heeft ons vele jaren gekost. Waarom? Omdat er tijd nodig was om de focus terug te krijgen op de merken en op de klant. Inmiddels zijn we jaren verder en stáán we er weer. Dan kun je verder. Ik denk dat zowel Ahold als Delhaize nu toe was aan het nieuwe avontuur.”

Is Delhaize in de kern sterk genoeg? In België wordt daaraan getwijfeld.

„Kijk, mensen hebben ook altijd opmerkingen over AH. Als je een kwaliteitssupermarkt bent, is er altijd discussie: ben je niet te duur? Is de kwaliteit uitdagend genoeg? Dat hoort bij ons vak. Iedereen heeft elke dag een mening over je. Als je daar niet tegen kunt, moet je niet in de supermarktwereld gaan werken. AH heeft zich de afgelopen tien jaar heel duidelijk gepositioneerd in het midden van de markt. Maar we zijn op een gegeven moment doorgeslagen naar efficiëntie en prijsdenken. Daar zit de klant ook niet op te wachten. Die wil uiteindelijk goede kwaliteit, verwend worden en nieuwe dingen zien. Dat is bij Delhaize precies hetzelfde. Het sentiment rond het merk is sterk. Al die discussies de afgelopen tijd, van: dan verdwijnt Delhaize... Er is geen haar op mijn hoofd, en gelukkig heb ik er nogal wat, die daaraan denkt. Waarom zou je dat ooit in je leven bedenken?”

Tegelijk wilt u AH in België behouden?

„Daar moeten we de uitspraak nog over doen. We zijn net begonnen met de fusie. Maar het is wel zo dat het belangrijkste merk in België Delhaize is. Laat dat heel duidelijk zijn.”

In de tussentijd gaat u wel door met het openen van nieuwe winkels in België.

„Vergeet niet dat beide bedrijven gewoon eigen plannen hadden en hebben. We hebben weliswaar een fusie aangekondigd, maar we zijn nog maar net begonnen in het proces. Ondertussen openen wij winkels in België, Hannaford (onderdeel van Delhaize, red.) opent winkels in de omgeving van Boston. Dat gaat ook gewoon door.”

Is het mogelijk dat er op termijn Delhaize-producten in AH-winkels liggen, of andersom?

„De Delhaize Group doet dat al heel lang: zijn merkproducten in andere winkels uit de groep leggen. Toen ik in Griekenland woonde voor Makro was Delhaize al eigenaar van Alfa Beta. Chocoladehagelslag was nergens te krijgen, maar chocoladepásta… Die vonden we bij Alfa Beta, van het Delhaizemerk. Dat vond ik slim. Sinds dat moment kon Delhaize bij ons thuis niet meer stuk. Ik denk dat daar leuke mogelijkheden zitten. Dan heb je ineens nieuwe producten die nu niet verkrijgbaar zijn op de Nederlandse markt.”

Doet AH niet aan uitruil met andere merken?

„Wij zijn daar veel te terughoudend in geweest. Het zal met trots te maken hebben. Dat we ons eigen stempel erop willen zetten. Inmiddels verkopen we wel AH Basic in Tsjechië. Waarom zou je moeilijk doen? Of die klant nu wel of niet begrijpt waar de afkorting AH voor staat, hij weet: het is een basic product, een goedkoop artikel.”

Er waren tijden dat u op de cent nauwkeurig wist wat de producten bij AH kostten…

„Haha, ja, maar dat is wel een tijd geleden.”

Wat is er deze week in de bonus?

„Volgens mij zijn we aan het hamsteren. Toen ik terugkwam uit Amerika heb ik wel even de folder gepakt.”

Hoe zou u zichzelf omschrijven als u zich moest voorstellen aan de Belgische klanten?

Boer kijkt ongemakkelijk. „Ik vind het lastig om over mezelf te praten.” Na enig aandringen: „Eh, ik ben een geboren kruidenierszoon. Daar ben ik trots op. Ik geloof in dienstbaarheid. Zo ben ik grootgebracht. Ik vind de historie en traditie van een merk heel belangrijk. Waar komt een bedrijf vandaan? Als je dat oppakt, gaat een bedrijf bloeien. Verder ben ik geen leider die volop bevelen uitdeelt – ik wil de mensen meenemen. Ik probeer ook zo veel mogelijk de winkels in te gaan. Daar kun je mij voor wakker maken, waar ook ter wereld. De beste manier om een winkel te leren kennen is door er boodschappen te doen. Ik kijk altijd naar de prijzen van bepaalde artikelen. Melk, eieren, kipfilet.”

Heeft u dat ook bij Delhaize gedaan?

„Ja, natuurlijk. Mijn moeder woont nog altijd in Zeeuws-Vlaanderen, dus als ik bij haar ben kan ik in België wat winkels bezoeken. Een paar weken geleden heb ik dat nog gedaan. Dan stop ik in mijn kloffie – een spijkerbroek en T-shirt – om lekker even onopvallend rond te kijken.”

Hoe viel de vergelijking uit?

„Dat laat ik liever aan de specialisten over.”

U heeft krankzinnige weken achter de rug. Onderhandelen, reizen. Is dat niet slopend?

„Je sociale leven staat in zo’n periode heel erg onder druk. Het enige wat je probeert is bij je thuisfront aan te haken. Voor de rest moet je zorgen dat je heel fit blijft.”

Hoe doet u dat?

„Sporten. In Amerika ga ik ’s ochtends om vijf uur spinnen. En in Nederland fiets ik. Buiten. Op mijn racefiets.”

U komt uit een ander milieu dan de meeste topmannen. U heeft geen gerenommeerde studies gedaan. Merkt u daar weleens wat van?

Enkele seconden blijft het stil. Dan, voorzichtig: „Nou ja… Het klopt dat ik in mijn beginjaren studeren minder belangrijk vond dan werken. Ik vond het leuk om actief te zijn in de winkel van mijn vader. Ik had altijd zoiets van: ik moet eigenlijk wel doorstuderen. Maar ik heb nooit die stap gezet om de universiteit te halen. Ik ben blij dat mijn kinderen dat nu wel doen. Ik denk niet zozeer dat het aan mijn capaciteiten ligt. Was ik opgegroeid in een intellectueel milieu, dan was ik misschien naar alle universiteiten gegaan die er waren. Maar ik kom uit een middenstandsgezin. Je werkt je op. Je doet je studie. En toen ben ik gaan werken. Ben ik daardoor minder? Ik geloof het niet.”

Heeft het u onzeker gemaakt?

„Nee, eigenlijk niet. Ben ik er altijd op uit geweest topman te worden van een groot bedrijf? Nee. Ik heb niet iedere stap in mijn carrière minutieus gepland.”

Bent u wel trots op wat u heeft bereikt?

„Ik ben daar te nuchter voor. Ik sta in dienst van het bedrijf. Het merk is groter dan de topman. Zo hoort het. Je moet humble zijn. Al is dienstbaar niet helemaal het goede woord: ik ben wel degene die een strategie moet neerzetten. Ik geef straks leiding aan 375.000 mensen. Die willen een topman die sturing geeft. Maar wel vanuit de gedachte dat het uiteindelijk een beter bedrijf moet worden voor de toekomst. Dát is mijn rol.”