Ja, maar ónze fusie slaagt wel

De valkuilen van grensoverschrijdende fusies en hoe die te vermijden

Illustratie Pepijn Barnard

De harde cijfers zijn voor de beleggers, de zorgzame woorden voor de tientallen miljoenen klanten en de 375.000 werknemers. De eerste zin in het persbericht is dat het samengaan van de supermarktketens Ahold en Delhaize „een fusie van gelijken” is.

Deze woorden, die in Nederland bekendstaan als fusie op basis van gelijkwaardigheid, moeten zeggen: hier zijn geen verliezers, alleen maar winnaars. Hier is geen onderliggende partij én geen overheersende partij.

Hier moeten de woorden ook de pijn aan Belgische kant verzachten, van het gevoel eigenheid te verliezen aan Hollanders, van de zoveelste ‘uitverkoop van België’. De woorden zijn bezweringsformules: hier is geen plaats voor stammenstrijd. Geen plaats voor rivaliteit van bloedgroepen.

Maar zeg grensoverschrijdende fusies, zeker die op basis van gelijkwaardigheid, en het eerste wat te binnen schiet zijn de calamiteiten. De mislukkingen. De geknakte ego’s. De verspeelde miljarden.

De economische arena ligt bezaaid met de lijken van grensoverschrijdende fusies. Belgisch-Nederlandse, zoals de bank- en verzekeringscombinatie Fortis die eind 2008 tijdens de kredietcrisis implodeerde. Fortis betaalde de prijs voor de roekeloze overname, samen met twee andere banken, van ABN Amro. De Britse bank RBS die hieraan ook deelnam stortte ook in.

De fusiebesprekingen van Amro Bank en Belgische Generale Bank in 1988 werden al gestaakt voordat er een akkoord was. Te veel interne tegenstellingen. In 1998 probeerde ABN Amro het opnieuw, maar werd toen afgetroefd door Fortis dat een hoger overnamebod deed. Fortis werd in de hoogste Belgische politieke en financiële instelling als Belgischer ervaren, dus betrouwbaarder.

De fusie van Hoogovens en British Steel in 1999 zorgde voor een stammenstrijd. Tussen vakbonden. Tussen topmanagers. De strijd werd pas beslist toen hun fusiebedrijf Corus op zijn beurt werd overgenomen door Tata Steel uit India.

De relatie tussen verzekeraar Delta Lloyd en diens Britse eigenaar Aviva (sinds 1973) werd een machtstrijd die erin uitmondde dat de Britten hun Nederlandse dochter verkochten.

Nog een mislukte Nederlands-Belgische samenwerking? De snelle Fyra-trein.

De politieke en economische strijd om de macht bij een internationale fusie die nu bijna dagelijks de media haalt is Air France-KLM. Die fusie uit 2003 leek jarenlang vrolijk geaccepteerd door belanghebbende werknemers, topmanagers en politici, maar is in de economische crisis van de luchtvaartsector weer een vechtfusie geworden.

Kortom: aanvaarding en succes in de eerste jaren zijn geen garantie voor slagen.

Zelfoverschatting ligt op de loer

Zijn de topmannen Dick Boer (Ahold) en Frans Muller (Delhaize) en hun commissarissen dan met open ogen in een valkuil getrapt? Nee, zij zijn doorgewinterde toplieden van internationale bedrijven, dus je hoeft hen wat betreft mislukte fusies niks te leren.

Twee kanttekeningen zijn op hun plaats. De eerste is overmoed. Een topman denkt zomaar dat hij de uitzondering op de regel zal zijn. Andermans fusies kunnen mislukken, maar die van hem niet. Zonder dadendrang en bovengemiddeld geloof in eigen kunnen haal je de top niet. Maar zelfoverschatting ligt altijd op de loer.

De tweede is dat er natuurlijk ook heel succesvolle fusies zijn, maar dat zijn fusies die vroeg of laat een overname bleken. Met een dominante partij. En dat hoeft niet de grootste van de fusiepartners te zijn. Dat kan ook een getalenteerd directieteam zijn. Chemiebedrijf Akzo wist meerdere malen succesvolle fusies te sluiten die resulteerden in Akzo Nobel, maar wel hand in hand gingen met grote strategische wijzigingen, zoals de aankoop van verffabrieken van het Britse Courtaulds en de verkoop van de Nederlandse farmadochter Organan. Onder de wetenschappelijke uitgevers heb je twee voorbeelden: de Brits-Nederlandse Reed Elsevier, die inmiddels RELX heet en na een machtsstrijd ‘gewoon’ Brits is. En de Nederlands-Duitse Springer Science + Media, die nu een Duitse meerderheidsaandeelhouder heeft.

De combinatie van Ahold en Delhaize kan daarvan leren en dat is per saldo niet zo ingewikkeld. Wat te doen?

1 Het succes van het samengaan wordt bevochten op de winkelvloer

Tamboereer dus dat je de financiële voordelen van de fusie doorgeeft aan je klanten. Scherper inkopen bij grote leveranciers betekent: scherper prijzen, meer keuze of meer kwaliteit in de schappen. Daarna kunnen je aandeelhouders ook profiteren. Die hebben niks te klagen, gezien de opgelopen beurskoersen.

2 Succesvolle en geliefde merken als Albert Heijn en Delhaize moeten blijven zoals ze zijn

Dus: niks aan veranderen, tenzij de voorkeuren van je klanten veranderen. Zo min mogelijk bemoeienis vanuit een ver hoofdkantoor, zo veel mogelijk bemoeienis van het kader dat dagelijks klanten ziet: winkelmanagers en inkopers.

Een nationaal merk sterk houden is al moeilijk genoeg. Kijk maar in de Nederlandse winkelstraten. Teloorgang van V&D. Onrust rond Hema. Historische verlies Blokker Holding (Blokker, speelgoed). Dat betekent dat de nieuwe chief integration officer, en dat is de huidige Delhaize-topman Muller, de zwaarste opgave heeft. Geen integratie waar klanten last van kunnen hebben. Alleen integreren achter de schermen.

3 Kraai geen victorie

De top houdt zich gedeisd en communiceert met beleggers, analisten en concurrentiewaakhonden. Dus als de Belgische vakbonden ach en wee roepen en de Nederlandse bonden juist zwijgen, stap dan niet zelf in de arena. Laat dat over aan je lokale team. Dat betekent verder voor Dick Boer: niet zeggen ‘we hebben we ons favoriete bedrijf voor een prikkie opgekocht’. Voor Frans Muller: niet zeggen ‘ik ben blij dat ik deze verzwakte partij in veilige haven heb geloodst, zodat ik straks zelf de bovenbaas kan worden’. Maak juist een on-Nederlands gebaar: de laagste van de twee topbeloningen is de nieuwe norm.