‘Ik wilde in muziek investeren’

Het Rotterdams Philharmonisch Orkest verkeert in zwaar weer. De vorige directeur, Hans Waege, vertrok vorig jaar na een conflict. Nu blikt hij terug.

Hans Waege: „Het Rotterdams Philharmonisch Orkest wordt door de stad betaald, zorg dan dat je een icoon bent van alle Rotterdammers.”
Hans Waege: „Het Rotterdams Philharmonisch Orkest wordt door de stad betaald, zorg dan dat je een icoon bent van alle Rotterdammers.” Foto Vincent Mentzel

Een jaar lang is hij niet naar buiten getreden. Daarvoor was Hans Waege, nog tot en met deze zomer aan het Rotterdams Philharmonisch Orkest verbonden als ‘managing director’ van het Gergiev Festival, te zeer aangeslagen.

Waege ging in april 2014 met ziekteverlof. Diagnose: burn-out. De oorzaak, zegt hij zelf, was een „te lang en te hard doorgaan waar ik eerder naar mezelf had moeten luisteren”. Tegelijkertijd was er een brief van een groep musici op aanvoerdersposities in het orkest, die aanstuurde op Waeges vertrek. Ze waren het oneens met zijn Notitie Aanvoerdersposities, waarin Waege zijn ideeën over een efficiëntere bedrijfsvoering naar voren bracht.

„Terugkijkend was het een normaal conflict in het kader van een ongewoon intens verandertraject”, zegt Waege nu. „Orkesten hebben het sectorbreed moeilijk, de zalen zijn half leeg en de overheid voert de druk op. Dat ik dat wilde aanpakken en oplossen, creëerde angst en onrust. Die situatie is, na die brief van een groep musici, ontspoord. Wat de rest van het orkest van de door mij voorgestelde veranderingen vond, zouden we hebben moeten lezen in een advies dat er nooit is gekomen.”

Vorige week werd uw opvolger, George Wiegel, benoemd. Wat adviseert u hem?

„In één motto? ‘Bridge the gap’. In het Rotterdamse onderwijs heeft 70 procent van de kinderen een niet-westerse achtergrond. Als je in zo’n stad als orkest ook in de toekomst relevant wilt blijven, moet je niet alleen meer jongeren aanspreken, maar ook meer etnische achtergronden. Het orkest wordt door de stad betaald, zorg dan dat je een icoon bent van alle Rotterdammers.”

Terug naar uw struikeldossier: het personeelsbeleid. Wat was er mis?

„Wat ik deed, en wat mij is verweten, is een rationele berekening maken. In het orkest werken de aanvoerders (musici aan de voorste lessenaars, red.) gemiddeld ongeveer 75 procent van de betaalde uren, dat is bij veel orkesten zo. Daar wilde ik iets aan veranderen, maar dan moet je de juiste weg bewandelen. Met de ondernemingsraad had ik lange tijd een goede band. Wij hebben een nieuwe bedrijfs-cao afgesproken, waarin veel van de voordelen buiten de cao zijn teruggebracht. Vervolgens was het plan de openstaande vacatures kritisch tegen het licht te houden, waardoor er geld vrijkwam voor innovatie.”

Waarom was die innovatie zo nodig? En waarom juist besparen op musici, het kernkapitaal van een orkest?

„De orkestensector is te reactief. Men wacht met ernstige ingrepen tot alles onder externe druk anders moet. Proactief zijn is verstandiger; terwijl je nog gezond bent vooruitkijken en het heft in eigen hand nemen om zo tot een optimale bedrijfsvoering te komen. Zonder druk kun je dat weloverwogen en goed doen.”

Als het arbeidsvoorwaardenpakket wordt afgeroomd, trekken de goede musici weg naar beter betalende orkesten. Dan pleeg je roofbouw op de kwaliteit.

„Dat is nog maar de vraag. Mijn notitie was een voorstel, klaar voor een discussie die er nooit is gekomen. De doelstelling, middelen vrijmaken voor innovatie, stond centraal. Dat je daarmee risico neemt, is evident. Maar ik denk dat ook veel musici aan het orkest verbonden zijn om andere redenen dan geld. En risico kun je monitoren. Lopen er echt te veel gezichtsbepalende musici weg? Dan hadden we snel weer een deel van de bespaarde acht ton kunnen terugschuiven. Maar uit angst kiezen voor stilstand is geen leiding geven.”

U opperde dus dat ‘spookuren’ in de musicicontracten konden worden ingevuld met ander werk.

„Per musicus viel er op jaarbasis zo’n zestig tot honderd uur te winnen. Lege uren die zouden kunnen worden ingevuld met sponsorconcerten, educatie, kamermuziek en desnoods kantoorwerk – al was dat laatste vooral een stok achter de deur om medewerking af te dwingen. Ik vind het allemaal niet zo dramatisch. Schever voelde het mensen op de loonlijst niet optimaal te kunnen inzetten om vervolgens freelancers in te moeten inhuren voor educatieconcerten of erger: eigen musici die hun uren niet volmaken extra te betalen voor kamermuziek of educatieve concerten. Alle werk buiten de symfonische podiumactiviteiten moest worden bijbetaald.”

Onduidelijk blijft uw motief zo proactief op de centen te zitten.

„Het orkest is op zich nu nog financieel gezond, dat is zo. We zijn al beter op de centen gaan letten. Maar kijk naar de zaalbezetting: die is ook in het afgelopen jaar niet opeens verbeterd. De volgende stap is dan dus om vooruit te kijken en inhoudelijk aan een plan voor de toekomst te werken. Bureau Berenschot becijferde al in 2011 dat het orkest de arbeidsuren ondermatig benut. Dan kun je als manager niet anders dan daarmee aan de slag gaan, proberen die holle uren in te zetten en de bedrijfsvoering zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Niet goed besteed geld investeren in de toekomst van de onderneming, dat was de bedoeling.”

De zalen in Rotterdam zijn inderdaad vaak halfleeg. Was besparen door programma’s minder te spelen niet ook een optie geweest?

„Nee, dan snijd je in je vlees: muziek maken. Ik wilde juist geld vrijmaken voor innovatie om ervoor te zorgen dat de zalen weer volzaten en meer mensen enthousiast zouden worden voor ons ‘product’: de symfonische muziek. Wat is de betekenis van kunstmuziek voor de mens anno nu? Verwondering scheppen. Mensen laten dromen van een betere wereld. De actuele relevantie daarvan is zeer groot, daar geloof ik echt in.”

Andere spaaroptie: minder dure dirigenten aantrekken. De huidige chef Nézet-Séguin verdient in Rotterdam rond een half miljoen, zo is algemeen bekend, dan in Philadelphia nog eens 1,5 miljoen dollar per jaar. En dan zijn Montreal en de gastdirecties nog niet meegerekend.

„Die salarissen zijn een groot probleem. Belangrijke dirigenten en solisten verdienen, omgerekend in uren, een veelvoud van topmannen van zeer grote bedrijven. En dat ‘mag’, want dirigenten vallen technisch niet onder de balkenendenorm. Maar integer? Nou, nee. Als directeur kun je niet in je eentje het tij keren. Het is een taboeonderwerp: topdirigenten kosten dit soort bedragen, dus moet je dat betalen. Maar de dag dat men op EU-niveau zou beslissen dat dit niet meer kan, loopt de lucht uit de ballon. Wat weer raakt aan mijn kernpunt: orkesten besteden te veel geld en tijd aan het beschermen van verworven rechten, ook al zijn die niet maatschappelijk te verantwoorden.”

U krijgt zelf een afvloeiingsregeling, is dat niet strijdig met uw integriteitsantenne?

„Nee, we passen de wet toe en komen de lopende overeenkomsten na. De huidige, nieuwe raad van toezicht en ikzelf willen op een volwassen, waardige manier een overigens resultaatrijke periode correct afsluiten. Maar ik denk wel: dit hadden we kunnen voorkomen. De vorige raad van toezicht had het conflict op een diplomatiekere manier kunnen dempen. Dat had het orkest veel kosten en mij veel leed bespaard.”

Wat gaat u nu doen?

„Nadenken over mijn levensprioriteiten. Ik wil me verbinden aan iets wat kortetermijnwinstbejag ontstijgt en iets wezenlijks bijdraagt. Dat kan bij een commercieel bedrijf zijn, maar ook in de kunst. Ik zoek hoe dan ook naar een baan waarin ik me meer met inhoud bezig zal houden en die bijdraagt aan de toekomst van die onderneming en de samenleving.”