De man die van Heineken een wereldspeler maakte

Foto Robin Utrecht

Tot 2005 had Heineken helemaal geen financiële man in de raad van bestuur, zo zegt René Hooft Graafland (59) vandaag  in een interview in NRC Handelsblad.

“Dat was de filosofie van meneer Heineken. Financiële types komen alleen maar met ingewikkelde constructies, zei hij, en daar wilde hij ver van wegblijven. Uiteindelijk besloten we na zijn overlijden dat zijn beleid op dat punt echt niet meer van deze tijd was.”

Hooft Graafland werd de eerste chief financial officer van de bierbrouwer. Na 34 jaar neemt hij afscheid van het bedrijf waar hij zijn hele leven werkte. Jarenlang vormden bestuursvoorzitter Jean-François van Boxmeer en Hooft Graafland het duo dat Heineken aanstuurde. De twee kenden elkaar al – eind jaren tachtig zaten zij samen in Congo.

“Op vrijdagavonden zaten we achter een fles Primus over het leven te filosoferen”, zegt Hooft Graafland.

“Dan zeiden we tegen elkaar: ‘Daar in Amsterdam begrijpen ze er geen bál van! Als wij daar zouden zitten… Wij zouden het heel anders doen.’ En vijftien jaar later zaten we hier. Met z’n tweeën. Een ongelooflijk voorrecht. Een soort jongensboek.”

Onder leiding van het tweetal is Heineken fors gegroeid, dankzij de overnames van Asia Pacific Breweries (APB) in Singapore, in 2012, Femsa in Mexico, in 2010, en het Britse Scottish & Newcastle in 2008. De acquisities die na 2002 zijn gedaan kostten bij elkaar 25 miljard.

Enkele quotes uit het interview:

Beschouwt u de miljardenovernames als de hoogtepunten van uw carrière?
“Mijn mooiste periode blijft Congo. Aan die tijd hebben mijn vrouw en ik een passie voor Afrika overgehouden. Kijk, Azië is cultureel natuurlijk woest interessant – economisch trouwens ook – maar uiteindelijk hebben wij een grotere klik met de puurheid en spontaniteit van Afrika.

“Maar absoluut, je bent nauw betrokken bij die acquisities en het is heel mooi als dat lukt. Als de deal rond is, begint het pas. Dan moet je de bedrijven integreren. Je kunt niet binnenwalsen en zeggen: zo, vanaf nu is alles groen, wij zullen even vertellen hoe het moet. Je moet de lokale cultuur respecteren. In Congo werkt het salesteam tien keer beter als het gemotiveerd is. Die meetings gaan gepaard met allerlei symbolen en woeste kreten. Daar moet je in meegaan.”

Hoe ging u om met die verschillende culturen?
“In Indonesië was het soms lastig werken. De cultuur daar is veel verfijnder en gevoeliger dan in Nederland. Hier zeggen wij in een vergadering heel makkelijk: ‘Ik ben het niet met je eens.’ Dat moet je in Azië dus niet doen. Dan voelt iemand zich en public beledigd en dat krijg je dan maanden later een keer terug. Je moet veel subtieler te werk gaan. Heel voorzichtig, één op één, laten weten dat iets niet zo’n goed idee is. Bij de overname van APB heb ik dat ook gezegd tegen de mensen die die kant opgingen: jongens, ga nou niet als directe Hollanders aan de slag. Luisteren, luisteren, luisteren.”

Als financiële topman is Hooft Graafland onomstreden, op het saaie af. Alleen zijn bonussen zijn controversieel. Al jaren morren de aandeelhouders van Heineken over de bonussen voor de top. Het basissalaris van Van Boxmeer (1,15 miljoen euro) en Hooft Graafland (650.000 euro) staat niet ter discussie – het gaat om de miljoenenbonussen die zij zo nu en dan krijgen.

Bij zijn vertrek krijgt Hooft Graafland 2 miljoen mee. Natuurlijk is het vervelend als er ophef ontstaat over wat je verdient, beaamt hij.

“Maar zolang ik in de kantine tussen de collega’s kan zitten zonder me rot te voelen, is het goed. Bonussen zorgen altijd voor discussie, maar je moet het in de internationale context zien. Ondanks alle kritiek zijn wij in Nederland redelijk bescheiden.”

Lees het hele interview in NRC Handelsblad.