Man van de wereld, dankzij bier

René Hooft Graafland was de eerste financieel directeur bij Heineken. Na 34 jaar vertrekt hij. „De nieuwe generatie staat meer open voor groei.”

René Hooft Graafland vertrekt als financieel directeur bij Heineken: „Bonussen zorgen altijd voor discussie. Zolang ik in de kantine tussen de collega´s kan zitten zonder me rot te voelen, is het goed.” foto Robin Utrecht

Zijn ouders verhuisden van Rotterdam naar Wassenaar toen hij dertien was. Vanwege het werk van zijn vader, die een houtagentuur had, streek het gezin dertig kilometer verderop neer. „Vreselijk” vond René Hooft Graafland het. „Ik ben nogal beschermd opgevoed. Ik was iemand die erg vasthield aan het vertrouwde.”

Het is een contrast met de man die deze week na 34 jaar afscheid nam van Heineken. Voor de bierbrouwer reisde Hooft Graafland drie decennia de wereld over. Als net getrouwde dertiger woonde hij in Congo. Later nam hij zijn jonge gezin voor enkele jaren mee naar Indonesië.

Hooft Graafland (59) heeft zijn hele carrière bij Heineken gewerkt. Hij begon in 1981 als trainee in de brouwerij in Zoeterwoude en eindigde als de financiële topman van het bedrijf met een omzet van 21 miljard euro en ruim 160 brouwerijen in zeventig landen.

Naar eigen zeggen is hij dankzij Heineken „een man van de wereld” geworden. „Mijn vader is jong gestorven, toen ik twintig was. Hij heeft helaas niets van mijn mooie leven bij Heineken meegemaakt. Dat had ie prachtig gevonden.”

De afgelopen weken maakte Hooft Graafland nog één keer een tournee. Met zijn opvolgster, Laurence Debroux, afkomstig van buiten Heineken én van buiten de bierbranche, reisde hij naar Mexico, de VS, Cambodja, Vietnam, Singapore, Congo en Ethiopië. De weken voor zijn vertrek was het: week reizen, week kantoor, week reizen, week kantoor. Vermoeiend, zegt hij, maar wel de meest effectieve manier om de boel over te dragen. „Steeds als we in het vliegtuig stapten, had ze weer 100.000 vragen over wat we hadden gezien.”

Heineken staat bekend als bedrijf waar je pas in de top komt door er járen te werken, waarvan minimaal een stel tropenjaren in het buitenland. Uw opvolgster komt van extern, hup, in de raad van bestuur. Hoe kan dat?

„Ik heb haar niet uitgezocht, dat was aan de commissarissen en Jean (bestuursvoorzitter Jean-François van Boxmeer, red). Veel mensen in managementfuncties bij Heineken hebben in het buitenland gezeten, en dan niet in Londen, Parijs en New York, maar in Lagos, Shanghai of Ho Chi Minh. Laurence heeft niet in die landen gewoond, maar wel over de hele wereld gewerkt. Ik ben erg enthousiast over haar. Zij is, anders dan ikzelf, iemand met een carrière in financiën. Natuurlijk waren er intern kandidaten om mij op te volgen, maar dan had je weer meer van hetzelfde gekregen. Er is bewust gekozen voor iemand van buiten, met een frisse blik. Zij zal ongetwijfeld andere accenten leggen.”

U staat bekend als man van de cijfers maar u heeft in die 34 jaar allerlei functies gehad. Van export tot marketing en financiën.

„Gelukkig wel. Anders zou het heel saai zijn geweest. Voor ik in de raad van bestuur kwam, ben ik iedere drie jaar van baan veranderd. Ik had nooit notaris of huisarts willen zijn. Dan doe je dertig jaar hetzelfde werk.”

Wat had u voor ogen toen u ging studeren?

„Poeh, niet zo veel eigenlijk. Het bedrijfsleven sprak me aan, daarom heb ik voor economie gekozen. Ik heb ook nog even getwijfeld over theologie, maar een oom van me is dominee en die heeft het afgeraden. In Afrika hebben ze een prachtige uitdrukking waar ik erg in geloof: al lopende baant men paden. Ik ben nooit berekenend te werk gegaan. Als je iets doet wat je leuk vindt, dan doe je het goed. En als je iets goed doet, komt de volgende stap vanzelf.”

Tot 2005, vertelt Hooft Graafland, had Heineken helemaal geen financiële man in de raad van bestuur. „Dat was de filosofie van meneer Heineken. Financiële types komen alleen maar met ingewikkelde constructies, zei hij, en daar wilde hij ver van blijven. Uiteindelijk besloten we na zijn overlijden dat zijn beleid op dat punt echt niet meer van de tijd was.”

Jarenlang vormden Jean-François van Boxmeer en Hooft Graafland het duo dat Heineken aanstuurde. De twee kenden elkaar – eind jaren tachtig zaten zij samen in Congo. Van Boxmeer, eind twintig, deed de commercie. Hooft Graafland, zes jaar ouder, was de financieel directeur van Bralima. „Op vrijdagavonden zaten we achter een fles Primus over het leven te filosoferen. Dan zeiden we tegen elkaar: ‘Daar in Amsterdam begrijpen ze er geen bál van! Als wij daar zouden zitten... Wij zouden het heel anders doen.’ En vijftien jaar later zaten we hier. Met z’n tweeën. Een ongelooflijk voorrecht. Een soort jongensboek.”

Onder leiding van het duo is Heineken fors gegroeid, dankzij de overnames van Asia Pacific Breweries (APB) in Singapore, in 2012, Femsa in Mexico, in 2010, en het Britse Scottish & Newcastle in 2008.

De acquisities die na 2002 zijn gedaan kostten bij elkaar 25 miljard euro. Dat werd financieel mogelijk gemaakt door de familie Heineken als meerderheidsaandeelhouder. „Toen Charlene de Carvalho na het overlijden van haar vader, in januari 2002, het stokje overnam, zag je dat de nieuwe generatie meer openstaat voor groei dan meneer Heineken in de laatste jaren van zijn leven.”

Beschouwt u de miljardenovernames als de hoogtepunten van uw carrière?

„Mijn mooiste periode blijft Congo. Aan die tijd hebben mijn vrouw en ik een passie voor Afrika overgehouden. Azië is cultureel natuurlijk woest interessant – economisch trouwens ook – maar uiteindelijk hebben wij een grotere klik met de puurheid en spontaniteit van Afrika. Maar je bent nauw betrokken bij die acquisities en het is heel mooi als dat lukt. Als de deal rond is, begint het pas. Dan moet je de bedrijven integreren. Je kunt niet binnenwalsen en zeggen: zo, vanaf nu is alles groen, wij zullen even vertellen hoe het moet. Je moet de lokale cultuur respecteren. In Congo werkt het salesteam tien keer beter als het gemotiveerd is. Die meetings gaan gepaard met allerlei symbolen en woeste kreten. Daar moet je in meegaan.”

Hoe ging u om met die verschillende culturen?

„In Indonesië was het soms lastig werken. De cultuur daar is veel verfijnder en gevoeliger dan in Nederland. Hier zeggen wij in een vergadering heel makkelijk: ‘Ik ben het niet met je eens.’ Dat moet je in Azië dus niet doen. Dan voelt iemand zich en public beledigd en dat krijg je dan maanden later een keer terug. Je moet veel subtieler te werk gaan. Heel voorzichtig, één op één, laten weten dat iets niet zo’n goed idee is.

„Bij de overname van APB heb ik dat ook gezegd tegen de mensen die die kant opgingen: jongens, ga nou niet als directe Hollanders aan de slag. Luisteren, luisteren, luisteren.”

Als financiële topman is Hooft Graafland onomstreden, op het saaie af. Alleen zijn bonussen zijn controversieel. Al jaren morren aandeelhouders over de hoogte van de bonussen voor de top.

Het basissalaris van bestuursvoorzitter Jean-François Van Boxmeer (1,15 miljoen euro) en Hooft Graafland (650.000 euro) staat niet ter discussie – het gaat om de miljoenenbonussen die zij zo nu en dan hebben gekregen, bijvoorbeeld omdat ze de APB-overname hebben gerealiseerd, of omdat ze bijtekenen – Van Boxmeer kreeg twee jaar geleden een zogeheten retentiebonus. Of omdat ze weggaan.

Bij zijn vertrek krijgt Hooft Graafland 2 miljoen mee. Natuurlijk is het vervelend als er ophef ontstaat over wat je verdient, beaamt hij. „Maar zolang ik in de kantine tussen de collega’s kan zitten zonder me rot te voelen, is het goed”, zegt hij. „Bonussen zorgen altijd voor discussie, maar je moet het in de internationale context zien. Ondanks alle kritiek zijn wij in Nederland redelijk bescheiden.”