Leren van fouten is hard werken

Van je fouten leer je. Wie meer fouten maakt leert meer. En wie sneller fouten maakt, leert sneller. Althans, dat is de theorie... Onder softwareontwikkelaars is het een gevleugelde uitspraak: ‘Fail faster’. Wie gelooft dat hij met succes een nieuw product of een nieuwe dienst kan ontwikkelen door eerst een volledig uitgewerkt plan te maken en het dan in één keer perfect uit te voeren, komt bedrogen uit. Als je iets maakt en dat laat uitproberen door klanten, kom je erachter wat er beter moet. Pas dan leer je. Zoek daarom zo snel mogelijk de confrontatie met de buitenwereld.

Voor mij persoonlijk was dit een belangrijke les. Tijdens mijn promotieonderzoek, een paar jaar geleden, wachtte ik te lang met het voorleggen van mijn werk aan kritische collega’s. Juist omdat het kritische collega’s waren, wilde ik ze graag iets goeds tonen. Iets wat eigenlijk al helemaal áf was. Zodat ze niet te kritisch, maar vooral collegiaal zouden reageren. Zo werkt dat dus niet. Door te lang alleen te knutselen had ik slechts mijn leerproces nodeloos vertraagd. De kritiek kwam toch wel. En omdat ik zo lang aan mijn ideeën en teksten had geschaafd, kwam hij des te harder aan.

Leren van een fout is nog niet zo eenvoudig. Drie belangrijke lessen om de ergste blunders op dit gebied te vermijden.

Allereerst: stel je grenzen. Volgens managementonderzoeker Rita McGrath moet een bedrijf vooraf bepalen waar fouten mogen worden gemaakt en waar niet. Niet alle werkzaamheden lenen zich voor ‘trial and error’ als leermethode. Bijvoorbeeld omdat er te grote veiligheidsrisico’s spelen. Of omdat het vertrouwen van de klant niet geschaad mag worden. Klinkt logisch, maar heb je dit ook met elkaar afgesproken, vraagt McGrath. Wat is je ‘no-fail zone’? En waar is het juist gewenst om vroeg, snel en veel te falen?

Ten tweede: organiseer het leren. Leren van fouten is hard werken. Bij een goed experiment horen allereerst een paar spelregels. Zoals: vooraf aangeven wat je verwacht dat je idee of je product teweeg zal brengen. En heldere maatstaven voor wat je als slagen en falen beschouwt.

Vervolgens leer je pas iets als je ook de tijd neemt om je fouten te bestuderen en te begrijpen. Eigen ervaring: na een experiment op het gebied van gedragsverandering bij een vervoersbedrijf vroeg ik aan de medewerkers of zij konden uitleggen waarom de resultaten zo tegenvielen. Hoewel ik dacht dat ik de werksituatie haarfijn in kaart had gebracht, bleek ik cruciale details over het hoofd te hebben gezien. Zonder een grondige evaluatie had ik dezelfde of vergelijkbare fouten domweg opnieuw gemaakt.

Ten derde: organiseer openheid. In je eentje stiekem leren van je eigen fout, dat gaat misschien nog wel. Maar actief je fouten bespreken met collega’s, dat werkt in veel bedrijven niet. Hoe hard de baas ook roept: fouten maken mag.

Dus? Geef als leidinggevende zelf het goede voorbeeld. Neem de verantwoordelijkheid voor de fouten die er worden gemaakt én voor de lessen die er uit worden getrokken. Begin het werkoverleg met de drie belangrijkste fouten van de afgelopen week en deel de leerpunten. Of doe wat managementauteur Tom Peters al jarenlang propageert: bestraf middelmatige successen en beloon grandioze mislukkingen.

O ja, en wacht vooral niet tot je de perfecte aanpak hebt bedacht om van je fouten te leren.