Levert eerlijkheid meer geld op?

Scoort integriteit? Duurt eerlijk echt het langst? Als we een recent onderzoek naar het karakter van topmanagers mogen geloven wel. ‘Return on character’ wordt het genoemd. Karakterwinst, zou je kunnen zeggen. Bedrijven die worden geleid door topmanagers met hoge morele standaarden doen het financieel beter dan bedrijven met een minder principiële CEO.

De Harvard Business Review schreef er deze week over. Aanleiding is een onderzoek van Fred Kiel, psycholoog en consultant. Samen met zijn collega’s vroeg hij de medewerkers van 84 Amerikaanse bedrijven om hun hoogste baas te beoordelen op vier kenmerken: integriteit, verantwoordelijkheid, vergevingsgezindheid en compassie.

De bedrijven met een topman die hoog scoorde op deze eigenschappen, bleken duidelijk winstgevender dan de bedrijven met een CEO die het – volgens de medewerkers – niet zo nauw nam met morele principes.

Ook leuk: de topmannen die in de ogen van hun medewerkers een lage karakterscore verdienden, gaven zichzelf in verhouding juist hoge cijfers. De CEO’s die hoog scoorden, gaven zichzelf juist een lagere beoordeling dan hun medewerkers deden. Ze bleken dus nog bescheiden ook.

Dat karakter wordt beloond, lijkt op zichzelf goed nieuws. Te goed om helemaal waar te zijn zelfs. Diep van binnen hopen we natuurlijk allemaal dat eerlijke mensen beloond worden. Dat mensen die het goede doen, ook in goeden doen raken. En liefst een beetje snel. Maar dat is niet precies wat het onderzoek van Kiel en co laat zien. Ja, bedrijven met een eerlijke topman doen het beter. Maar uit de resultaten kun je ook opmaken dat er genoeg bedrijven zijn die geen eerlijke CEO hebben. Ook zonder hoge morele standaarden kun je qua carrière dus best ver komen. En over eerlijke mensen die het niet redden, als ondernemer of als manager, juist vanwege hun eerlijkheid, hebben we het dan nog niet eens. Eerlijkheid wordt soms beloond. En soms ook niet.

Maar er is nog iets anders. Het idee dat ‘goed doen’ leidt tot zakelijk gewin is de laatste jaren een populair idee geworden. Het wordt wel de business case-benadering van verantwoord ondernemen genoemd. Voorstanders van duurzaamheid, diversiteit en andere hogere doelen gebruiken het om bedrijven tot actie te manen. Maar volgens André Nijhof en Ronald Jeurissen, twee onderzoekers op het gebied van ethiek, leidt dit tot minstens drie negatieve neveneffecten.

De business case-aanpak leidt tot opportunisme. Bedrijven zullen zich primair richten op ‘verantwoorde’ onderwerpen die scoren en minder op onderwerpen waar verandering misschien veel noodzakelijker is.

De aanpak verandert niets aan de institutionele barrières die er zijn ten opzichte van verantwoord ondernemen, zoals de fixatie van bedrijven op financiële resultaten. Door ook begrippen als integriteit en compassie te vertalen naar winst, blijft in het bedrijfsleven uiteindelijk alles om geld draaien.

De business case-benadering ondermijnt de intrinsieke motivatie voor verantwoord ondernemen. Medewerkers die hechten aan morele principes óm de morele principes raken juist ontmoedigd door deze aanpak.

Ik moest denken aan de opvoeding van onze kinderen. Eigenlijk wil je niet dat je kinderen alleen eerlijk zijn omdat ze daarvoor beloond worden of anders straf krijgen. Je wilt graag dat je kinderen uiteindelijk eerlijk zijn omdat ze dat zelf willen. Eerlijke eerlijkheid zeg maar. En als je kinderen groot zijn en misschien een bedrijf leiden, dan hoop je dat ze vasthouden aan hun principes. Los van de vraag of ze daar nou rijk van worden of niet.

    • Ben Tiggelaar