Wat de manager van de onderwijzer kan leren

Een van de belangrijkste taken van een manager is het stimuleren van de ontwikkeling van de mensen in zijn team. Tegelijk is dit de taak die vaak de minste aandacht krijgt. Door gebrek aan tijd. En door gebrek aan kennis. Veel leidinggevenden hebben maar weinig geleerd over hoe leren werkt.

Volgens mijn vrienden die in het onderwijs werken, zouden managers zich eens grondig moeten verdiepen in het werk van Robert Marzano. Marzano is een Amerikaanse onderwijskundige die de laatste decennia opviel met grootschalige meta-analyses. Onderzoeken waarin hij talloze studies uit het onderwijsveld samenvoegt en vertaalt naar praktische adviezen voor docenten en schoolleiders.

Wat zijn de belangrijkste conclusies? Marzano’s onderzoek laat zien dat de kwaliteit van de leraar doorslaggevend is voor de prestaties en de ontwikkeling van leerlingen. Een school kan allerlei ambities formuleren en beleid verzinnen. Maar wat de leraar dagelijks in de klas doet met zijn pupillen, dat bepaalt of eruit wordt gehaald wat er in zit. De invloed van de leraar is groter dan die van de school, stelt Marzano. Je kunt beter een goede leraar treffen in een slechte school dan een gemiddelde leraar in een gemiddelde school.

Op dezelfde manier, weten bedrijfskundigen, is de direct leidinggevende, de gewone afdelings- of teamleider, de meest invloedrijke manager in de werkomgeving. Vraag is: wat kan deze leidinggevende leren van de onderwijzer die zijn leerlingen tot grootse prestaties aanzet? Marzano noemt drie aandachtspunten.

1 ‘Didactische aanpak’. Wie anderen iets wil leren moet kennis hebben van de technieken die voorhanden zijn. Wat werkt, volgens Marzano? Wanneer een leerling (collega) voor een nieuwe uitdaging staat, is het belangrijk om te bespreken wat de overeenkomsten en verschillen zijn met oude, bekende taken. Het helpt om mensen vervolgens in hun eigen woorden te laten samenvatten en opschrijven wat ze gaan doen. En daarna moedig je als onderwijzer (leidinggevende) regelmatig de inspanningen aan die worden geleverd. Eerst de inspanningen en pas daarna de prestaties.

2 ‘Klassenmanagement’. Volgens Marzano zijn zekerheid en structuur essentieel voor de prestaties en de ontwikkeling van leerlingen (collega’s). Dat betekent dat een onderwijzer (leidinggevende) heldere routines en regels moet afspreken: hoe werken we hier? Daarnaast treedt hij snel op bij ondermijnend gedrag, ontwikkelt hij goede relaties met zijn leerlingen en let hij op zijn eigen ‘mentale houding’. Dat laatste houdt onder meer in, zegt Marzano, dat je mensen ‘emotioneel objectief’ tegemoet treedt. Als je bijvoorbeeld iemand corrigeert, doe je dat feitelijk, zonder persoonlijke verwijten.

3 ‘Curriculum-ontwerp’. Een goede onderwijzer (leidinggevende) weet wat essentieel is voor zijn pupillen (collega’s) om te leren: welke kennis hebben ze nu echt nodig? Die kennis moet hij meerdere keren, op verschillende manieren aanbieden. Kennis die ze echt moeten beheersen, wordt ook echt geoefend. Door complexe opdrachten te geven, zorgt hij dat leerlingen ook echt gaan begrijpen waar ze mee bezig zijn.

Ik weet het: een leidinggevende is geen echte onderwijzer. En nee: een medewerker is geen echte leerling. Maar aan de andere kant vinden we het wel essentieel dat er in onze bedrijven voortdurend geleerd wordt. Vaak denken we daarbij vooral aan cursussen en trainingen. Maar verreweg de meeste kennis en vaardigheden ontwikkelen we gewoon tijdens het werk. Leidinggevenden spelen daarbij een essentiële rol. En door de kunst af te kijken bij vakmensen, bij onderwijzers en bij Marzano, zouden ze dat een stuk effectiever kunnen doen.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft elke week over management en leiderschap.