Hier zijn we allemaal de baas

Een kantoor waar iedereen even belangrijk is en je de secretaresse niet laat opdraven voor een kopietje. Het kan. Zelfs in de advocatuur, waar hiërarchie van oudsher een belangrijke rol speelt.

Bij advocatenkantoor Bruggink & Van der Velden mogen medewerkers meebeslissen over allerlei zaken. Kleine dingen, zoals het koffiezetapparaat en de airco, maar bijvoorbeeld ook over aandeelhouderschap. Foto Mieke Meessen

Als advocaat binnen een groot kantoor heb je vaak niet zoveel te zeggen. Behalve als je naam op de deur staat natuurlijk. Bij de meeste traditionele kantoren is de hiërarchie strikt, gebeurt de aansturing van bovenaf en ligt de focus op de omzet. Met een beetje geluk kun je je opwerken naar het aandeelhouderschap, dat je dan uitzit tot aan je pensioen.

Sjoerd van der Velden (44) werkte jarenlang bij zo’n groot traditioneel kantoor. Hij was er niet per se ongelukkig, maar zag wel in dat het ook anders kon. Samen met collega Harm Bruggink maakte hij een plan voor een democratisch kantoor waarbij iedereen inspraak zou hebben. In 2006 richtten ze Bruggink & Van der Velden op, een kantoor voor advocaten en belastingadviseurs in hartje Utrecht. Inmiddels zijn ze als een van de weinige in Nederland gecertificeerd als B-corp – een organisatie die bijdraagt aan een duurzame en verantwoordelijke samenleving.

Wie een afspraak heeft met Sjoerd van der Velden wordt door hemzelf beneden opgehaald. Er is geen ontvangstbalie of receptie. Het gesprek is niet in zijn kantoor, maar aan de grote ovalen tafel in de vergaderruimte. Hij haalt zelf de koffie. „Ook dat is Semco, hè”, zegt hij.

Semco, zo heet de werkwijze van Bruggink & Van der Velden. Die is geïnspireerd op de ideeën van Ricardo Semler. De Braziliaan werd bekend met managementboeken waarin hij zijn bijzondere kijk op ondernemingen en leiding geven beschrijft, de zogeheten Semco-stijl. Volgens Semler gedijen werknemers beter bij vrijheid, openheid en vertrouwen.

Meerdere Nederlandse bedrijven werken volgends de filosofie van Semler. Bouwbedrijf Kesselaar en Zonen bijvoorbeeld, waar de organisatiecultuur draait om gelijkwaardigheid. Of het adviesbureau Finext, dat ooit met zeventig werknemers samen het bedrijf kocht. Bruggink & Van der Velden is het eerste advocatenkantoor.

Dat doen ze zo: alle 28 medewerkers hebben inspraak in het bedrijfsbeleid en iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen uren en salaris: ze bepalen zelf op welke dagen ze werken en hoeveel uren ze maken. Van der Velden: „Iedereen is hier min of meer ondernemer binnen zijn eigen baan. De winkel is van iedereen.”

Zelf bepalen hoeveel je werkt

Totaal vrijblijvend is die verantwoordelijkheid natuurlijk niet. Van tevoren is berekend hoeveel uur iedereen moet draaien om het kantoor uit de kosten te krijgen: het Break Even Point (BEP). Zijn ze eenmaal voorbij dat punt, dan kan met elk extra uur het kantoor winst gaan maken. Alle medewerkers hebben een vast salaris en krijgen daarbovenop de helft van de uren die ze voorbij het BEP draaien als beloning.

Dus, hoe lager de kosten voor het bedrijf, hoe sneller voorbij het BEP, hoe meer winst voor het kantoor en hoe groter de beloning. Op die beloningsstructuur zit wel een maximum, om te zorgen dat werknemers zich niet over de kop werken.

„Het is een soort kapitalistische inslag in een verder heel sociaal model”, zegt Van der Velden. Gelijkheid staat namelijk voorop. Functioneringsgesprekken zijn bijvoorbeeld wederkerig: „Ik zeg wat jij kan verbeteren, en jij zegt wat ik kan verbeteren.” Voor een kopietje laat je niet de secretaresse opdraven, een debiteurenafdeling bestaat niet – „debiteuren kunnen we zelf wel bellen” – en alle beslissingen worden gezamenlijk aan de grote vergadertafel gemaakt. Die vergaderingen wordt nooit voorgezeten door dezelfde persoon en iedereen draagt agendapunten aan. Van der Velden: „Zo blijft de betrokkenheid van de medewerkers heel groot.”

Cristel van der Ven, expert op het gebied van Arbeids- en Organisatiepsychologie, is enthousiast over de Semco-stijl. „We weten vanuit de A&O-psychologie dat het heel goed werkt.” Onderzoek naar de Semco-stijl als geheel is er niet gedaan, maar veel aspecten die erin terug komen wel. Zo blijkt dat de productiviteit onder werknemers toeneemt, als ze meer betrokken zijn. Van der Ven: „Autonomie is daarbij heel belangrijk. Een werknemer met verantwoordelijkheden en veel autonomie heeft minder kans op een burn-out.”

Ander soort sollicitatie

Maartje Mathijsen-Molenkamp (35), erfrechtadvocate bij Bruggink & Van der Velden, koos bewust voor de werkstijl van het kantoor. „Ik werkte eerst bij een groot internationaal belastingadvieskantoor. Daar hadden zelfs de pártners weinig te zeggen. Hier mogen wij meebeslissen over het koffiezetapparaat en de airco, maar ook over aandeelhouderschap.”

Ook de sollicitatieprocedure gaat anders dan anders bij de Semco-methode, zegt Mathijsen. Collega William Lansing (37) merkte die andere aanpak al tijdens zijn sollicitatiegesprek met Van der Velden: „Het ging heel weinig over mijn vaardigheden of capaciteiten als advocaat. Veel meer over persoonlijke interesses , zoals sport.” Van der Velden legt uit: „William kwam bij een goed kantoor vandaan en had veel ervaring, dan hoef ik niet te twijfelen aan zijn capaciteiten.” Lansing is sinds 2012 ook aandeelhouder in het bedrijf – natuurlijk na instemming van de groep.

Als het allemaal zo veel beter is voor een bedrijf, waarom voert dan niet iedereen dit model in? „Ja dat is het gekke”, zegt Cristel van der Ven. „Er is zoveel bekend over wat werkt. En toch durven veel bedrijven niet radicaal te veranderen.” Volgens Van der Ven lijden veel managers aan controledwang. „Ze willen de regie houden.”’

Daarbij valt Semco volgens Van der Ven niet altijd goed uit. Zo kan alles volledig democratiseren ook de ontwikkeling stagneren. „Een bedrijf moet een bepaalde kant op gaan. Een visie hebben. Als iedereen inspraak mag hebben, maar de meningen over die visie verschillen is het moeilijk koers bepalen.” En niet iedereen kan Semco aan. Van der Ven: „Sommige mensen zijn bijvoorbeeld veel meer gebaat bij structuur. Dit model werkt vaak goed voor hogeropgeleiden of mensen die van nature verantwoordelijkheid nemen of zich goed ontwikkelen.”

„Het moet wel bij je passen”, erkent ook Van der Velden. Tegelijkertijd kan de manier van werken volgens hem ook steeds veranderen – juist omdat iedereen invloed heeft. „Over tien jaar doen we het hier misschien wel weer heel anders.”