Aldi loopt nooit voorop

Een vraag aan Aldi moest je altijd faxen. Nu voert Aldi veranderingen door, zij het in langzaam tempo.

De nieuwe winkelformule van Aldi moet klanten meer ruimte, meer licht en meer vers voedsel bieden. Foto Aldi

Ze konden niet achterblijven. Zo’n twintig jaar nadat het grote publiek kennismaakte met het elektronische postverkeer, ging ook supermarktbedrijf Aldi ruim een jaar geleden over op e-mail. Tot die tijd bleef het van oorsprong Duitse concern trouw aan fax en telefoon. Waarom iets veranderen wat prima werkt?

Nu zit Aldi middenin een ‘transformatieproces’ van fax naar e-mail. Het kantoorpersoneel beschikt sinds langer dan een jaar over e-mail, maar alle 500 supermarktfilialen zijn nog onbereikbaar per mail.

Tom de Bruijn (41) zit in zijn kantoor in het distributiecentrum in Culemborg. Hij is directeur van Aldi Midden-Nederland, waar 57 winkels onder vallen. Hij wijst naar zijn laptop op het bureau. Hij is over. Zijn ervaringen zijn positief. „Digitalisering heeft aan alle kanten voordelen. De snelheid om gegevens op een plek te krijgen waar je ze anders per post zou moeten sturen of faxen.” Maar hij waarschuwt ook voor de nadelen, omdat mail laagdrempelig is. „Als je niet oppast kan de hele wereld je bereiken, terwijl je daar in je normale bedrijfsvoering niet op zit te wachten.”

Als de directeur tien mails op een dag krijgt, is het veel. Elkáár e-mailen is uit den boze, daar zijn regels over. „We vallen elkaar niet lastig met het nieuwe medium.” Skypen en chatten gebeurt ook niet. „Je loopt gewoon even bij elkaar langs.”

Zwijgzaam

Het altijd zo zwijgzame Aldi heeft e-mail meer dan ooit nodig, aangezien het bedrijf meer naar buiten wil treden. Daarom schakelde het in 2013 pr- en communicatieadviesbureau Edelman in. En daarom ook heeft dit gesprek plaats (het allereerste met journalisten op de vestiging in Culemborg).

Niet dat ze stonden te springen. Sinds het eerste verzoek voor dit bezoek is ruim een jaar verstreken. Maar uiteindelijk gaat de afspraak door, met koffie, thee en chocolaatjes op tafel. Gemeenten, provincies of ontwikkelaars worden wel vaker ontvangen, zegt de directeur. „Nu weet je dat er een stuk over je geschreven wordt, dus dat het een andere lading krijgt, natuurlijk is dat apart.”

Met „al die nieuwe media” is het nieuws sneller en vluchtig. Dat ging zich tegen het bedrijf keren, merkte Aldi. „Op het moment dat er wat in het nieuws verschijnt en je reageert niet, zeg je ook wat. Daarvan hebben we gesteld: pro-actiever mediabeleid is gewoon wenselijk in deze tijd.”

Zo’n twee jaar geleden beklaagde vakbond CNV zich nog in de Telegraaf over het „treiteren” door Aldi. Bestuurder Roos Rahimi zei toen: „Telefoontjes worden niet beantwoord. Een voicemail kan ik nooit inspreken. Als ik ergens vragen over heb, moet ik het faxen.”

Het bastion opent zich heel voorzichtig. Aldi plaatste tot voor kort wat aanbiedingen in huis-aan-huisbladen, daar bleef het bij. Aldi is liever bescheiden. „We dachten: de klant vindt ons wel. Maar de mensen weten het niet, we moeten de wereld vertellen dat we mooie producten hebben”, zegt de directeur.

Stilzitten

De Nederlandse detailhandel worstelt. V&D wankelt, Blokker heeft het zwaar, Schoenenreus is failliet en Halfords maakte in afgeslankte vorm een doorstart. Hoe groot en gevestigd deze winkelketens ook waren, bij Aldi weten ze: we kunnen niet stilzitten.

Ook al gaat de klant nog altijd voor de koopjes, een kleine winkel met nauwe gangpaden in het centrum van een stad wil hij niet meer. Hij wil parkeerplekken. Licht. Ruimte. En: meer vers voedsel. Over vijf tot zeven jaar moet de transformatie van de 500 winkels klaar zijn.

Er is ook een noodzaak om te veranderen. Aldi zelf doet geen uitspraken over financiële resultaten. Maar het vakblad Foodmagazine berekende op basis van jaarverslagen dat de gemiddelde weekomzet per Aldi-filiaal tussen 2003 en 2011 daalde van 128.000 naar 86.000 euro.

Concurrent Lidl is Aldi de afgelopen jaren voorbijgestreefd in marktaandeel, blijkt uit cijfers van marktonderzoeksbureau Nielsen. Lidl had vorig jaar een marktaandeel van 9,7 procent, terwijl Aldi al twee achtereenvolgende jaren op 7,4 procent blijft steken. Daarmee is het de vierde speler in de branche, na Albert Heijn, de Jumbo Groep (Jumbo en C1000) en Lidl. Aldi benadrukt „een gezonde bedrijfsvoering” te hebben – het bedrijf is winstgevend.

Retaildeskundige Paul Moers vindt stilstand „gevaarlijk” in deze markt. „De supermarktwereld groeit niet meer, die blijft hangen op een jaaromzet van 33,2 miljard euro. Als anderen om je heen wel groeien, kan dat ten koste gaan van jou. Vijf tot zeven jaar is bezopen lang om winkels om te vormen. Mijn advies zou zijn: Aldi, leg de lat hoger.”

Ja, natuurlijk had het bedrijf liever gisteren dan vandaag al overal in het land nieuwe Aldi-winkels gehad. Maar te laat is het niet, zegt De Bruijn. „We doen het stap voor stap.” Aldi is geen Apple of Google, het zal nooit vooroplopen. „We denken eerst goed na over wat we willen en waarom we het willen en dan zetten we door. Wij kijken goed naar de veranderingen in de maatschappij. Hoe spelen wij daarop in zodat we daar op de lange termijn ook echt mee kunnen werken?”

Opsmuk

Wat tijdens een rondleiding vooral opvalt is de efficiëntie. De degelijkheid. Ook op kantoor is Aldi wars van opsmuk. Aan grote grijze bureaus werken de administratieve afdelingen – een groot verschil met de start-ups met hun zitzakken, koffiecorners en flexplekken. Dat ziet de baas anders. „Ach, het geeft toch iets onrustigs, lijkt me, dat je ’s ochtends niet weet waar je moet gaan zitten.”

De ordners staan keurig in de kast, er ligt geen blaadje te veel op tafel. In de kantine is het net zo strak: op de vloer tegels, blauwe plastic stoelen, Aldi-producten om mee te lunchen. Vandaag zijn er drie specialiteiten: tomatensoep, kippensoep en ‘tosti vlam’ (met een beetje chili).

Het blaakt hier van efficiëntie, toont de directeur in het magazijn. Hij pakt een wijndoos die aan de voorkant deels open is. „We hebben geen vakkenvullers, daarom hebben we onze leveranciers gevraagd een doos te ontwerpen waar de klant zelf makkelijk z’n product uit kan pakken.”

Wandelend door de koelcel komen we in het volgende magazijn. „Dit is voor mij altijd het vervelendste moment van de dag”, zegt de directeur als hij door de deur stapt. Hij laat een stilte vallen. Waarom? „Nu beslaan mijn brillenglazen meestal.”

Tom de Bruijn, getrouwd, twee kinderen („Wil je ook nog weten waar ik woon?”), is al meer dan twintig jaar werkzaam bij Aldi, waarvan de laatste zes als directeur. Beheerst doch vriendelijk, keurig maar af en toe een klein grapje. Als we al een tijdje buiten in de kou lopen en op het punt staan naar binnen te gaan zegt hij: „Dan heb ik nog een vervelende mededeling voor jullie: we gaan ook nog ijs proeven.”

Toetjes testen

In de keuken naast het kantoor staan allerlei producten uitgestald. Bakken ijs, meloenen, tomaatjes, sushi, twee potten pindakaas, mueslirepen, plakjes zalm.

De selectie is wat uitgebreider dan normaal, speciaal voor het bezoek, maar elke dag komt het management van de vestiging twee keer bijeen om producten te testen. Hoe voelt het? Hoe smaakt het? Gaat de verpakking makkelijk open?

De bedrijfstop die test of de Aldi-toetjes bevallen – lekker basic. Zoals het kerstpakket bij Aldi ook ‘gewoon’ bestaat uit een waardebon, te besteden aan Aldi-producten. En een nieuwjaarsreceptie? „Dat doen we nooit.”

Wie het kritisch benadert, zegt: Aldi is een beetje blijven hangen in de wereld van gisteren. Dat vindt bijvoorbeeld expert Paul Moers. Aldi loopt in zijn ogen achter de feiten aan. Bij Aldi zien ze dat anders. Ze wachten geduldig voordat ze iets nieuws invoeren. „Je moet een verschil maken tussen trends en hypes”, zegt De Bruijn.

Is Aldi over tien jaar nog hetzelfde bedrijf? Ja, zegt hij. „We blijven een discounter waarbij het verkopen van zoveel mogelijk goederen het hoofddoel is.” Dat is Aldi: geen grootspraak.