Sterke situaties, zwakke mensen

Vorige week had ik een vergadering aan de Amsterdamse Zuidas. Ik werd opgehaald door drie mensen die ik kende. Creatieve types die meestal geen blad voor de mond nemen. Terwijl we de trappen beklommen hadden we het over thuis, kinderen en de voordelen van Netflix. Maar op het moment dat we de werkkamer van de hoogste baas binnengingen veranderde er iets. Ze vielen stil en leken vooral nog te peilen wat de bestuursvoorzitter wilde horen.

Typisch geval van wat psychologen een ‘sterke situatie’ noemen. Het denken in sterke en zwakke situaties is op de kaart gezet door psycholoog Walter Mischel. In sterke situaties zijn allerlei omgevingsfactoren de baas over ons. Denk aan de regels en procedures van het bedrijf waar we werken. Of de verwachtingen van collega’s ten opzichte van ons. Wanneer we ons hier niet aan conformeren, lopen we kans op sociale afwijzing en andere vormen van ‘straf’. Dus hoe irrationeel ook, we lopen in de pas. Een sterke situatie herken je eenvoudig: mensen die onderling verschillen in karakter, vertonen toch hetzelfde gedrag.

Het klassieke voorbeeld is het rode verkeerslicht. Iedereen stopt. Is het licht echter oranje, een ‘zwakke situatie’, dan is de betekenis minder duidelijk en speelt het karakter van mensen een grotere rol. Sommigen geven juist meer gas, anderen trappen vroegtijdig op de rem.

Ander voorbeeld, deze week in het nieuws. De cursus van Bureau Halt voor jongeren die dronken een overtreding begingen, blijkt nutteloos. Evaluatieonderzoek laat zien dat de combinatie van bijeenkomsten, huiswerk en telefonisch contact – die vanaf 2006 werd toegepast – geen invloed heeft op het latere gedrag van de jongeren.

Wat wel werkt – volgens de mensen van Halt zelf – is de verhoging van de minimumleeftijd voor het kopen en bezitten van alcohol. En het bijbehorende toezicht. Samengevat: kennis overdragen is niet zo effectief als je iets wilt veranderen, het creëren van sterke situaties wel.

Wie echt belangrijke dingen wil veranderen in de maatschappij of in een bedrijf, zou eerst moeten kijken of het mogelijk is om een sterke situatie te creëren. Maar deze eenvoudige regel wordt lang niet altijd gevolgd.

Zo wordt op 1 april (wie kiest zo’n datum?) de bankierseed ingevoerd in Nederland. Alle bankmedewerkers moeten onder meer beloven dat ze het belang van de klant centraal zullen stellen en het beroep van bankier in ere zullen houden. Het grappige is dat allerlei banken voor het afleggen van deze eed eenmalig een sterke situatie creëren. Zo organiseert de Rabobank een landelijke ‘dag van waarden’ voor de medewerkers. Maar voor het houden van de eed zijn er niet zulke ingrijpende dingen bedacht. Terwijl experimenteel onderzoek laat zien dat een eed alleen effect heeft als mensen er vlak voor een risicosituatie aan worden herinnerd.

Het valt ook niet mee. Het creëren van sterke situaties die echt leiden tot gedragsverandering, in een bank of een ander bedrijf, kost natuurlijk veel meer moeite, geld en creativiteit dan een paar powerpoints, posters en plichtmatige nieuwsbrieven.

En dan treedt al snel een grappige wetmatigheid in werking... Wie in vergaderingen langdurig blijft hameren op het belang van sterke situaties bij veranderingen, moet – hoe paradoxaal – uiteindelijk onder druk van de rest van de groep toch inbinden. Zelf meegemaakt. Meer dan eens. Het probleem is niet alleen dat sommige situaties te sterk zijn, maar ook dat wij mensen zwak zijn.