Te lomp, veel te direct en moeite met autoriteit

Nederlanders hebben internationaal vaker te lijden onder zakelijke misverstanden. En dat is onze eigen schuld.

Op de planeet is nauwelijks een vreemder volk te vinden dan de Nederlanders, blijkt uit de schema’s van hoogleraar Erin Meyer van de Franse Insead business school. We zijn lomp, veel te direct en we hebben een serieus autoriteitsprobleem.

Dat wordt in het buitenland slecht gewaardeerd, blijkt uit Meyers boek The Culture Map (2014). Daarin beschrijft de Amerikaanse organisatiepsycholoog cultuurverschillen onder internationale zakenmensen. Nederlanders staan vaker dan andere volken aan de uiterste zijkant van haar schema’s, wat betekent dat men in het buitenland veel moeite heeft onze omgangsvormen en gewoontes te begrijpen. Zakelijke misverstanden komen daardoor vaker voor.

Nederlanders communiceren nogal expliciet. Alleen om Amerikanen, Australiërs en Canadezen te begrijpen, heb je minder context nodig.

Nederlanders zijn absoluut niet bang om negatieve feedback te geven.

Een Koreaanse manager vertelde tegen Meyer: „Toen ik voor het eerst naar Nederland kwam, was ik geschokt over hoe onbeleefd en arrogant Nederlanders zijn bij het geven van kritiek. [...] Tegenwoordig probeer ik gewoon net zo bot terug te doen.

Ook Britten zijn van huis uit terughoudend met het geven van commentaar. Waardoor misverstanden ontstaan met Nederlanders. Omdat de Britten hun kritiek verhullen, komt die zelden aan.

De enige categorie waarin Nederlanders heel gemiddeld scoren. In tegenstelling tot de Fransen. Een van de meest voorkomende frustraties onder Franse werknemers met Amerikaanse bazen: dat de Amerikaan hen vertelt dat ze iets moeten doen zonder uit te leggen waarom. Meyer noemt het een cultuurverschil tussen ‘principle-first-learners’, die het ‘waarom’ achter een beslissing willen begrijpen, en ‘applications-first learners’, die meer gericht zijn op het ‘hoe’.

Toen Meyer werd ingehuurd door Heineken om cultuurverschillen tussen de Mexicaanse en Nederlandse tak glad te strijken, klaagde een Mexicaanse leidinggevende:

Ik weet dat gelijke behandeling de Hollandse manier is, dus houd ik me rustig en probeer ik geduldig te zijn. Maar vaak heb ik de behoefte op mijn knieën te gaan en ze te smeken: ‘Lieve collega's, in het geval dat jullie het vergeten zijn: Ik . . . ben. . . de baas’.”

Hoe komen beslissingen tot stand, en wie neemt ze? Het egalitaire Nederland hoort bij de landen waar bedrijven het meest op overeenstemming gericht zijn. Dat kan nogal vaak tot misverstanden leiden bij managers die gewend zijn zonder overleg bevelen uit te vaardigen, zoals Russen, Indiërs, Chinezen en Nigerianen.

Eindeloos dineren en lunchen met zakenpartners? Nederlanders sluiten liefst zo snel mogelijk een deal zodat ze op tijd thuis zijn. Maar dan komen ze wel nogal lomp over bij hun Chinese, Russische of Saoedische zakenpartners. De botte Hollanders begrijpen niet, zegt Meyer, dat in landen waar het juridische systeem minder zekerheid biedt, vertrouwen pas ontstaat als er op een persoonlijke niveau contact is gemaakt. Daarom drinken Chinezen en Russen graag met hun zakenpartners. Zij redeneren: „Nu ik jou dronken heb gezien, heb ik je echt leren kennen en kan ik je vertrouwen.”

Weleens proberen te sparren met je Aziatische collega’s? All gloves are off? Dat lukt dus niet. Het openlijk oneens zijn, vooral met een hogergeplaatste of oudere collega, wordt in veel culturen ervaren als oneerbiedig en beledigend.

Veel culturen hechten niet zoveel waarde aan op tijd komen als wij. Vooral in opkomende economieën – die op alle fronten aan snelle verandering onderhevig zijn – ben je succesvol als je met constante verandering om kan gaan, redeneert Meyer. Flexibiliteit wordt in die culturen meer gewaardeerd dan punctualiteit. Dus de volgende keer dat er een Nigeriaanse zakenafvaardiging te laat komt aankakken op een vergadering, kun je dat zien als een góed teken.