Niet bang voor bloed

‘Het is nooit fraai. Soms loopt het bloed door de straten en doet het een paar maanden heel erg pijn.” Ik knipperde een paar keer met mijn ogen toen ik het hoorde. Maar intussen begrijp ik wat mijn gesprekspartner, een doorgewinterde crisismanager, bedoelt. Hij heeft zich gespecialiseerd in het op de rit krijgen van verwaarloosde bedrijven. En dat betekent soms hard ingrijpen.

Soms gaat het om familiebedrijven waar de interne politiek alle initiatieven jarenlang heeft verstikt. Soms zijn het bedrijven die verkocht werden aan een buitenlandse moedermaatschappij die gaandeweg de aandacht verloor. In elk geval is er sprake van achterstallig onderhoud op vrijwel alle terreinen.

„Soms moet je bijna helemaal opnieuw beginnen. We hadden een fabriek gekocht. Mooi bedrijf, goede naam. Maar er was al jaren niet meer geïnvesteerd. Niet in de mensen, niet in de gebouwen, niet in de machines. De medewerkers kwamen nog wel, maar dat was het dan ook. We hebben toen eerst het hele management naar huis gestuurd en een paar andere mensen die al jarenlang niets deden.”

Mijn gesprekspartner hoorde intussen dat het bedrijf bijna 70 jaar bestond. „Toen hebben we dat jubileum groots gevierd. We zaten er nog een paar jaar vanaf, maar dat kon me niet schelen. We hebben een barbecue georganiseerd voor alle medewerkers en hun gezinnen. Op het bedrijfsterrein. Daarvoor hebben we met z’n allen de boel opgeruimd en schoongemaakt. We hadden veertien afvalcontainers nodig. Zoveel troep lag er. Het was alsof je op de reset-knop drukte. Vanaf dat moment kon er weer gebouwd worden. Letterlijk en figuurlijk.”

Ik ben doorgaans een voorstander van menselijk, participerend management. Van een beetje voorzichtigheid en niet teveel bravoure. Maar soms is dat niet genoeg. Soms moet er meer gebeuren. Wanneer er sprake is van een echte crisis in een organisatie, eisen we van leidinggevenden dat ze ook echt leiding geven, leert de literatuur.

We willen dat ze duidelijk, eerlijk en open communiceren. Juist als het om slecht nieuws gaat. En we eisen dat ze zich laten zien, dat ze voorop gaan. In ruil daarvoor zijn we bereid om vrijheid in te leveren en andere offers te brengen.

Het verhaal van de crisismanager deed me denken aan een indringend verhaal van een collega. Haar zoontje werd steeds zieker en niemand wist wat er aan de hand was. De eerste arts, in een regulier ziekenhuis, was vriendelijk en begripvol. „Een fijne man. Absoluut. Maar intussen ging ons kind steeds verder achteruit en deed die man niets. Toen hebben we de knoop doorgehakt, we hebben ons kind in de auto gezet en zijn als een idioot naar het academisch gereden.”

Daar troffen ze een daadkrachtige chirurg die een heel andere diagnose stelde en besloot tot een spoedoperatie. Er zat weinig anders op dan hem te vertrouwen. „Het was echt een klassieke hork. Maar hij had wél gelijk. Ik ben die man eeuwig dankbaar.”

Of het nu om zo’n chirurg gaat of om een bedrijvendokter. De mensen die niet bang zijn voor bloed en met vaste hand kunnen snijden, zijn niet altijd het leukst in de omgang. „Ondanks dat jubileum en die barbecue was ik natuurlijk niet geliefd. Wel gewaardeerd, maar niet populair. De kunst is dan om een goede opvolger te zoeken, die de boel weer gaat opbouwen. En intussen ga ik op zoek naar de volgende patiënt.”

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft elke week over management en leiderschap.

    • Ben Tiggelaar