Bescheiden zijn is ‘een beetje Bams’

De nieuwe topman van BAM moet het bouwbedrijf erbovenop helpen. Hij is ongeduldig. Maar, heeft hij ontdekt, „in een kamertje” plannen maken werkt niet. Het moet in teamverband. En dat duurt even.

Dat „niet iedereen mee mag met de reis” en er dus 650 banen verdwijnen, vindt Rob van Wingerden „het minst leuke deel” van zijn baan als bestuursvoorzitter. Foto David van Dam

Zijn persoonlijke bezittingen zijn gedachteloos mee verhuisd naar de nieuwe werkkamer. De modelbouwkraan in het glazen kastje. De foto’s aan de muur van bouwprojecten waaraan hij meewerkte. De fotolijstjes, prijzen en andere snuisterijen op de vensterbank. Rob van Wingerden, de nieuwe baas van BAM, moet nadenken over de vraag waarvoor hij die prijzen kreeg. Hij pakt er één op en zegt peinzend: „Iets voor visie, ofzo.”

De spullen veranderden dan ook met regelmaat van werkkamer tijdens zijn lange carrière. Maar de verhuizing naar deze kamer op het hoofdkantoor in Bunnik zal de laatste zijn, denkt de 53-jarige Van Wingerden. Ruim 25 jaar geleden begon hij „in de keet”, nu is hij bestuursvoorzitter van het grootste bouwbedrijf van Nederland – „hierna is er niet zo veel meer”.

Dit is zijn eerste kranteninterview als topman. Dat is wennen. Maar besturen is niet nieuw voor hem. Van Wingerden trad in 2008 al toe tot de raad van bestuur – precies toen de crisis begon. Sindsdien hebben bouwers het zwaar, al worstelde BAM zich daar aanvankelijk redelijk soepel doorheen.

Tot vorig jaar. Afgelopen zomer maakte BAM ineens bekend dat het 68 miljoen euro verlies lijdt op twee projecten in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Topman Nico de Vries trad af. Net als medebestuurder Martin Rogers. Een analist van zakenbank Kempen & Co noemde BAM een „tikkende tijdbom” en voorspelde nog meer rampprojecten. De beurskoers stortte in.

Rob van Wingerden is de man die het bedrijf erbovenop moet helpen. Onder zijn leiding is een ingrijpend reddingsplan geïntroduceerd: het ‘back in shape-programma’. Van Wingerden zal er vaak naar verwijzen gedurende het gesprek. Het plan in het kort: minder bazen, minder werkmaatschappijen, meer overleg – én minder werknemers: BAM schrapt 650 banen.

U zat óók in het bestuur toen het misging. Waarom moesten De Vries en Rogers weg en kreeg u promotie?

„Daarover gaat de raad van commissarissen. Ik denk dat ze vernieuwing belangrijk vonden – mijn twee huidige collega-bestuurders zitten er veel korter dan ik. Maar continuïteit is ook nodig. Ik ken het bedrijf goed. En ik ben vol overtuigd van de verandering die nodig is.”

Waren uw voorgangers minder doordrongen van die noodzaak?

„We zijn allemaal geconfronteerd met een moeilijke periode. Iedereen heeft naar zijn beste kunnen gehandeld. Maar Nico de Vries vond dat degene die verandering inzet die ook moet afmaken. Hij zat zelf dicht tegen zijn pensioen aan.”

De Vries blijft tot april in dienst als ‘adviseur’. Is dat een manier om zijn vertrekregeling royaler te maken?

„Nee, hij krijgt geen vertrekregeling. Op 1 april gaat hij met pensioen, tot die tijd is hij nog gewoon in dienst.”

Voor zijn bestuurderssalaris?

„Ja.”

Wanneer dacht u bijvoorbeeld: nu moet ik even Nico bellen voor advies?

„Ik weet geen voorbeeld dat interessant is voor de krant. Maar dat zit ’m in kleine dingen. Hoe zit dit? Hoe zou jij dat doen? Hij heeft hier nog een werkplekje. Af en toe komt hij binnen.”

Van Wingerden was net een week de baas toen hij voor het eerst zichtbaar in actie kwam. BAM schrapt 650 banen in Nederland, zo maakte hij bekend (de bouwer heeft 23.000 werknemers, onder wie bijna 10.000 in Nederland). De nieuwe topman maakte het nieuws bekend tijdens een bijeenkomst voor beursanalisten. Werknemers konden live meekijken op hun computer. Er was ze vooraf verteld dat in die bijeenkomst „nieuwe plannen” zouden worden aangekondigd.

Dat klinkt „onverschillig”, realiseert Van Wingerden zich, maar dat was het volgens hem niet. Zijn woordvoerder Arno Pronk komt tussenbeide, zoals hij vaker doet tijdens het interview. Zo’n ontslagronde is „koersgevoelige informatie”, legt Pronk uit. Werknemers konden dus niet eerder op de hoogte worden gesteld dan ‘de markt’. Van Wingerden: „Mensen lazen het niet in de krant.” Na de online video volgde onmiddellijk nazorg, zegt hij. „Er zijn geen klachten over dit traject.”

Dat „niet iedereen mee mag met de reis”, vindt Van Wingerden „het minst leuke deel van zijn nieuwe werk”. Dat is moeilijk, zegt hij. „Je probeert je wel in te denken wat dat betekent voor mensen, voor gezinnen.” Maar het is nodig om het veranderprogramma te laten slagen. En dat, zegt Van Wingerden, is zijn voornaamste taak.

Uw voorganger werd verrast door die twee rampprojecten in het buitenland. Hoe voorkomt u dat soort verrassingen?

„Na die vervelende berichten hebben we gekeken: wat is er nou aan de hand? Klopt onze strategie wel? We hebben geconcludeerd dat daar niks mis mee is. We hebben veel mooie kennis binnen het bedrijf, maar we moeten wel zorgen dat die kennis goed door het bedrijf kan bewegen.”

Die kennis bleef voorheen hangen binnen de afzonderlijke bedrijven van BAM. Het gevolg van de vele overnames die de bouwer de afgelopen jaren deed, zegt Van Wingerden. Die nieuwe bedrijfsonderdelen zijn te veel „aparte bedrijven” gebleven. De structuur moest daarom simpeler: het totale aantal werkmaatschappijen gaat terug van vijfentwintig naar tien. En in Nederland van twaalf naar twee bedrijven: bouw en infrastructuur. Zo verwacht Van Wingerden meer controle te krijgen over de bouwprojecten die BAM doet – en nieuwe tegenvallers te voorkomen.

Miste het vorige bestuur greep op het bedrijf?

„Kijk, waar het om gaat...” Van Wingerden denkt even na. „In een hele moeilijke markt met moeilijke projecten moeten we de zaken wel wat strakker aantrekken, ja. Daarom hebben we nu dit back in shape-programma. Vroeger werden projecten aangenomen door één werkmaatschappij. Nu zijn er meer checks and balances. Collega’s van andere werkmaatschappijen komen langs en vragen: heb je hieraan gedacht, hoe ga je dat doen? Een soort critical friend die een spiegel voorhoudt, zodat we risico’s beter onder controle krijgen.”

Heeft de analist van zakenbank Kempen & Co gelijk als hij zegt dat er nog meer rampprojecten zijn?

„Dat is voor zijn rekening. Een deel van onze portefeuille is nog op de oude manier aangenomen – zo’n 20 tot 30 procent. Bij die projecten is het risico iets groter. Nu worden projecten aangenomen op basis van bredere kennis.”

Van Wingerden heeft altijd de ambitie gehad om de hoogste baas te worden binnen BAM, vertelt hij na enig aandringen. Nu hij dat eenmaal is, moet hij wennen aan de verantwoordelijkheid die hij voelt. Hij herinnert zich dat gevoel nog van toen hij voor het eerst projectleider werd. Van tevoren dacht hij: dat kan ik ook. „Maar toen ik het eenmaal was, dacht ik: oeps. Het komt dan toch even op je af.” Van Wingerden wist dat hij dat proces nu weer door zou moeten.

Het contact met „de buitenkant” is nieuw. Aandeelhouders. Banken. Pers. Hij is nu het gezicht naar buiten. Maar hij vindt het nog wat onnatuurlijk om te vertellen waarin BAM uitblinkt – laat staan hijzelf. Het is, zegt hij, „een beetje Bams” om bescheiden te zijn. Klanten zeggen weleens tegen hem: „Wie weet er nou dat jullie dat WK-stadion in Johannesburg hebben gebouwd? Blaas nou eens wat meer van de toren.” Van Wingerden is het met ze eens dat BAM – en dus hij – „iets uitgesprokener” kan zijn. Maar te veel „flitsende praatjes” is niet goed. „Een degelijk imago blijft de beste reclame.”

Wat voor leider bent u?

„Pff… wat voor leider ben ik?” Na een stilte: „Ik probeer gewoon mezelf te zijn.”

U bent de baas van de grootste bouwer van Nederland. U moet toch ideeën hebben over uw manier van leidinggeven?

„Ik vind authenticiteit heel erg belangrijk. Dus wat je ziet is wat je krijgt.”

En wat is uw zwakke plek?

„Misschien ongeduldig?”

Wat merken uw werknemers daarvan?

„Dat ik wel eens ongeduldig kan zijn.”

Van Wingerden moet zich realiseren, zegt hij, dat hij als baas een paar stappen voorloopt op zijn werknemers. Zij horen nieuwe plannen later dan het bestuur ze bedenkt. De verbeterplannen moeten „in een zo snel mogelijk tempo” worden doorgevoerd. Maar het werkt niet om zulke plannen als bestuur „in een kamertje” te gaan zitten maken. Dat moet samen, in een team. „Dan hebben zíj het bedacht – dan is het ook van hen.”

Alleen u wilt soms iets sneller dan het tempo waarin de rest meekomt?

„Ja, het kost voor mijn gevoel tijd om mensen hun input en betrokkenheid te laten hebben. Maar door de jaren heen leer je dat het wel heel belangrijk is.”

U heeft haast omdat de nood hoog is?

„Ja. Wij zijn niet tevreden over hoe het nu gaat. Ik wil zo snel mogelijk resultaat.”

    • Teri van der Heijden
    • Anne Dohmen