Er was hier veel verdriet, en boosheid

De zelfmoord van medewerker Arthur Gotlieb en de uitgelekte aanklacht die hij achterliet, veroorzaakten dit voorjaar een diepe crisis bij de Nederlandse Zorgautoriteit. Interim-voorzitter Maarten Ruys moet het vertrouwen herstellen. „We lagen helemaal op de grond. Dat moeten we weer opbouwen.”

Toen Maarten Ruys in juni als interim-bestuursvoorzitter bij de NZa binnenstapte, belandde hij in een aangeslagen organisatie. Foto david van dam

Even lijkt het alsof hij wil bidden. Maarten Ruys buigt het hoofd en vouwt zijn handen. Dan zegt hij: „Het was een rotjaar”, met de nadruk op de r. „Maanden zaten we in een tredmolen van emoties. Het gezag van en het vertrouwen in de NZa was weg door alle gebeurtenissen.”

Ruys zit in zijn kamer op het kantoor van de Nederlandse Zorgautoriteit in Utrecht. Hij spreekt over een zeer bewogen periode voor de toezichthouder. Toen Ruys in juni als interim-bestuursvoorzitter binnenstapte, belandde hij in een aangeslagen organisatie.

Beleidsmedewerker Arthur Gotlieb (50) pleegde in januari zelfmoord nadat hij een lijvig bezwaarschrift had geschreven. Daarin vocht hij zijn negatieve werkbeoordeling aan en beschreef hij minutieus hoe slecht hij jarenlang was behandeld. Hij onthulde ook andere misstanden. Medische gegevens en concurrentiegevoelige informatie van zorgverzekeraars en ziekenhuizen bleken niet veilig bij de Nederlandse Zorgautoriteit. De toezichthouder accepteerde bemoeienis van het ministerie op individuele dossiers en de bestuursvoorzitter reisde veelvuldig op kosten van derden naar het buitenland.

Het relaas van Arthur Gotlieb kwam in de krant. De raad van bestuur trad af, minister Schippers (Zorg) liet onderzoek doen en aan het eind van de zomer lag er een vernietigend rapport met onder meer het advies de organisatie op te splitsen.

Maarten Ruys voerde de afgelopen maanden intensieve gesprekken met managers en andere medewerkers. „Aan mijn tafel zijn heel wat tranen geplengd. Er was verdriet, om een collega, Arthur Gotlieb. Maar ook verdriet omdat mensen dachten: ik ben trots op de NZa, en ik dacht dat NRC een goede krant was, maar kijk eens wat ze over mijn organisatie schrijven. Verdriet in combinatie met boosheid, in allerlei vormen. Boos op elkaar, boos op de bazen, boos op de minister, boos op de krant. Dit soort emoties kosten heel veel energie, daar word je moe van.”

Als Ruys zijn ogen sluit en zich realiseert wat er allemaal is gebeurd, wat zijn medewerkers hebben meegemaakt, is het bijna niet voorstelbaar, zegt hij. „Het is belangrijk dat besef met de medewerkers te delen. En te waarderen dat de organisatie het afgelopen jaar gewoon haar taken bleef uitvoeren, zonder dip in de prestaties.”

Van minister Schippers kreeg u een opdracht. Hoe luidde die?

„De kern van mijn opdracht is het herstel van het gezag en het vertrouwen, zowel binnen als buiten de organisatie. Het bijzondere was dat ik mij hier vanaf het begin welkom heb gevoeld. Dat had ook heel anders kunnen zijn.

„Ik zei tegen iedereen” – Ruys houdt zijn hand bij de vloer – „‘Jongens, we staan helemaal onderaan. Het vertrouwen is weg. De enige manier hoe wij als toezichthouder dat vertrouwen kunnen terugwinnen, is op basis van de inhoud. Blijf je werk goed doen, blijf er trots op. Doe het nóg beter. Daar zullen we het van moeten hebben’. Tegelijkertijd is dat niet voldoende, heb ik gezegd. We moeten ons op een andere manier tot elkaar gaan verhouden.”

Hoe bedoelt u?

„Ik ben in mijn eentje nu de raad van bestuur. Ik heb de organisatie direct verplat. Samen met mijn directeuren vorm ik een gemeenschappelijk managementteam. Ik geef hen daarmee meer verantwoordelijkheden voor de hele organisatie in plaats van alleen voor hun directie. Je mag nooit alleen voor je eigen kolom verantwoordelijk zijn. Ik vraag aan de directeuren: wat draag jij bij aan het geheel? En tegenspraak wordt door mij aangemoedigd.”

Was er geen tegenspraak?

„Nee, ik heb dat niet direct zo gezien. Het begint ermee dat je vraagt na een vergadering: ‘Heb ik het goed geleid? Hebben we het over de juiste dingen gehad? Heb ik het op een aangename manier gedaan? Is de boodschap overgekomen? Ik ben weliswaar je baas, maar ik ben niet van suiker. Zeg het alsjeblieft als ik dingen niet goed heb gedaan.’ Dat moet je iedere keer consequent vragen. Je moet het voorbeeld geven, het waarderen als mensen je tegenspreken. Dat is zo ongelooflijk belangrijk voor organisaties als de NZa.”

Arthur Gotlieb signaleerde het gebrek aan tegenspraak. Heeft u ook andere punten uit zijn bezwaarschrift aangegrepen?

„Ongetwijfeld. Ik ben een eclectisch mens. Ik jat waar ik jatten kan, als ik denk dat het beter is voor de organisatie waaraan ik dienstbaar ben. Ik keer de piramide om. Ik ben er voor de organisatie, voor de directeuren en de medewerkers. De kern waarmee ik bezig ben, is om de professionaliteit van de mensen met elkaar te verbinden en hoofd en hart te koppelen. Ik ben hard op de inhoud met een d, maar hart met een t op de relatie.

„Wat drijft mensen, hoe beleven ze het? Ik loop bij mensen de werkkamer in en zeg: ‘Ik ben Maarten Ruys. Wat ben jij aan het doen? Laat eens zien.’ Dan ga ik zitten en kijk waar ze mee bezig zijn. Dat is toch het allerleukste wat er is? Dat je dat als baas mag doen! Dat is toch een feestje? En iedereen vindt het fijn om te praten over wat hij of zij doet.

„Managers moeten meer oog hebben voor menselijke verhoudingen. Als ik iets geleerd heb van het bezwaarschrift van Arthur, dan is het dat men te weinig in gesprek geweest is. Hij kreeg te weinig menselijke aandacht. Als leidinggevende moet je op zoek gaan naar het talent van je medewerkers en kijken hoe je dit kunt vergroten. Daarom hebben we ook de vlootschouw afgeschaft [methode waarin medewerkers in vier klassen werden getypeerd zoals ‘werkbijen’ en ‘achterblijvers’, red.]. Op die manier etiketten op mensen plakken, dat past niet bij mijn stijl van leidinggeven.”

Begrijpen de medewerkers wat er fout zat? Is er inzicht?

„Daar ben ik van overtuigd. Maar als we alleen zeggen: we hebben er veel van geleerd, dan zijn we fout bezig. Dat is te obligaat. Te dun en te mager. De affaire-Gotlieb is zo’n wake-upcall dat je de cultuur wezenlijk moet veranderen. Ik wil verandering die beklijft. Geen makkelijke quick-wins, wat heel verleidelijk is voor een interimmer.

„Wij zijn met alle unitmanagers een paar keer in een kring gaan zitten, zonder de bescherming van een tafel daartussen. Om echt te praten. Toen zeiden de managers: we willen hier verder mee. We zijn twee dagen in Londen geweest met de managers.”

Op dat moment grijpt zijn woordvoerder in. „Maarten bedoelt niet Londen zelf. Het gaat om Hotel Oud London in Zeist.”

Hilariteit. Ruys: „Haha. ‘Top NZa naar Londen’, ik zie de krantenkop al. Maar goed, we zijn dus twee dagen in Zeist geweest. Waar we elkaar nog eens vertelden wat we van elkaar vonden. We hebben onszelf de opdracht gegeven: wat gaan we anders doen?”

De vorige raad van bestuur trad af nadat discussie ontstond over reis- en declaratiegedrag. Wat heeft u daaraan gedaan?

„Ik heb voor de makkelijke en de moeilijke weg gekozen. De ‘makkelijke’ weg was dat we alle integriteitsregels, want daar heb je het over, tegen het licht hebben gehouden. We zijn daarvoor ook gaan buurten bij andere toezichthouders, zoals AFM en DNB. Dat heeft nieuwe, scherpere regels opgeleverd. Moeilijker is om integriteit onderdeel te laten worden van de trots waarmee je voor deze organisatie werkt. ‘Ik werk bij de NZa en ik ben trots op de manier waarop we met integriteit omgaan.’ Sinds kort hebben we een integriteitsmedewerker die dat aanzwengelt.”

Geen reizen meer naar de Côte d’Azur?

„Dat lijkt me niet verstandig. Ik sluit niet uit dat het nuttig kan zijn dat NZa-medewerkers naar het buitenland reizen. We moeten ook onze relaties onderhouden. Maar de NZa moet er verdraaid voorzichtig en terughoudend mee zijn. Je bent de toezichthouder. Noblesse oblige.”

Dus we treffen NZa-medewerkers niet meer aan in luxe hotels?

„Nee.”

Veel artsen vinden dat de NZa de laatste jaren te veel aan de kant van de verzekeraars stond. Maarten Ruys vindt dat de ontwikkelingen in het stelsel erom vragen de ‘klemtonen’ anders te leggen. Die koerswijziging is al waarneembaar. Het toezicht op zorgverzekeraars is geïntensiveerd. Zo wordt onderzocht hoe zorgverzekeraars contracten afsluiten met fysiotherapeuten na een reeks van klachten over machtsmisbruik. En onlangs suggereerde de toezichthouder een verplichte bijsluiter bij budgetpolissen om verzekerden te waarschuwen voor de risico’s van zulke verzekeringen.

U heeft van de minister opdracht gekregen om actieplannen op te stellen. Zijn die klaar?

„Ja, we hebben plannen voor personeelszaken, informatiebeveiliging en integriteit. Ze moeten duurzame verandering teweegbrengen. We noemen het ‘De NZa op koers’. Daarnaast hebben we ook aandacht gegeven aan het verbeteren van het contact met zorgaanbieders en verzekeraars. Vorige maand hadden wij een eerste bijeenkomst met vijftig mensen uit de zorgsector gehad. Dat gaan we nog veel vaker doen. Dit was de aftrap.”

Hoe was de sfeer? Veel medici hebben een hekel aan de NZa omdat ze vinden dat de NZa te vaak de kant van de zorgverzekeraars kiest.

„Het is makkelijk om woedend te zijn op drie letters. Maar tijdens de bijeenkomst hebben we persoonlijk kunnen uitleggen wat onze rol en onze verantwoordelijkheid is, en we hebben ook gevraagd hoe we beter ons werk kunnen doen. Daar heb ik gezegd: ‘Ik ben niet ingehuurd om het met je eens te zijn, wel om goed te luisteren en uit te leggen waarom wij besluiten nemen.’ We willen ook uitstralen dat we onderkennen dat bij ons ruimte is voor verbetering en verandering, ook op de inhoud en de communicatie. Het was een nuttige bijeenkomst. Ik las later positieve berichten op Twitter.”

Speelt herstel van reputatie ook een rol?

„We hebben een achterstand, geen misverstand daarover. Het gezag in de buitenwereld was weg. Niet alleen door het bezwaarschrift. Maar ook door de verwevenheid met het ministerie en die reisjes – of die nu terecht waren of niet. Het beeld dat werd opgeroepen was ernstig. We lagen helemaal op de grond. Dat moeten we weer opbouwen.

„Eens in de drie weken hebben we een gesprek met een reputatiedeskundige. Voor de nodige tegenspraak. Iemand van buiten kan ons goed een spiegel voorhouden. Als hij na anderhalf uur weer vertrekt, zijn we weer heel nederig.”

Kunt u verder met de naam NZa?

„Jaren geleden was er een ramp met een veerboot in Zeebrugge. Townsend Thoresen heette de rederij. Binnen een week werd die naam afgeschaft. Marketingtechnisch gezien is NZa misschien een besmette naam. Als we een wasmiddel zouden zijn, konden we de naam wellicht beter veranderen. Maar we zijn geen wasmiddel. In onze sector prikken mensen er wel doorheen. Ik geloof niet dat het zou helpen als de NZa ineens een andere naam krijgt.”

Wat de NZa is overkomen, kan ook elders gebeuren. Zijn er voor andere organisaties lessen te trekken?

„Ik las dat de reacties die uw krant kreeg op de publicaties dikwijls van mensen kwamen die de situatie herkenden. Dat betekent dat een heleboel mensen met zulke problemen worstelen. Dan mag je hopen – en dat is de ambitie van de familie Gotlieb – dat mensen ervan leren. Ik word gevraagd door andere organisaties om te komen praten over wat hier gebeurd is. Ik heb het twee of drie keer gedaan. Dan zeg ik openhartig dat wij meer willen dan leren van wat er gebeurd is. De NZa gaat duurzaam veranderen.”

Toen u begon lag er een negatieve beoordeling over Arthur Gotlieb. Ligt die er nog?

Ruys aarzelt, laat een stilte vallen en zegt dan: „Is het voldoende als ik zeg dat ik dat tot tevredenheid van de familie heb afgehandeld? Het bezwaarschrift en de beoordeling liggen er niet meer. Dat hoofdstuk is gesloten tussen NZa en familie. Al zal het voor de familie nooit zijn afgerond. Je kind verliezen is het meest intense wat je kan overkomen in je leven. Dat kan nooit gecompenseerd worden.”