Gewoon je verstand gebruiken

Waarom doen we het op deze manier? Het bedrijfsleven stelt deze vraag al jaren, en gemeentes nu ook.

Foto's Arjen Born

Bij de afdeling burgerzaken van de gemeente Amersfoort moesten medewerkers bij drukte vaak heen en weer lopen. Alle benodigde spullen om een balie te openen, zoals formulieren en enveloppen, lagen in verschillende kasten. Voordat iemand een inwoner kon helpen, waren er dus zo tien minuten verstreken. De oplossing: alle benodigdheden een vaste plek geven bij balies zodat medewerkers gelijk aan de slag kunnen als er een nieuw loket opent.

Dankzij de ‘Lean Six Sigma’-methode (of LSS) kwam dit boven drijven, vertelt Joost Klein Velderman. Hij traint collega’s bij de gemeente in de toepassing daarvan. „Met LSS leer je anders te kijken naar je werk. Je neemt de rust om jezelf iedere keer weer de vraag te stellen: waarom doen we dit op deze manier? Gewoon je boerenverstand gebruiken dus.”

De methode is op dit moment „helemaal hot in gemeenteland”, zegt Klein Velderman. Logisch, vindt hij. „We moeten hetzelfde werk met minder mensen en middelen doen. Dan is het handig als je een werkmethode hebt waarmee je de werkdruk behapbaar kan houden.”

Er is natuurlijk geen tekort aan managementtheorieën, wat onderscheidt Lean Six Sigma? Het belangrijkste is volgens Klein Velderman dat bij veel methoden het management van bovenaf zaken oplegt. „Bij LSS wordt medewerkers gevraagd wat zij denken dat de beste oplossing is voor een bepaald probleem.” Daarnaast wordt bij veel andere managementmethoden het overgrote deel van de tijd besteed aan de uitvoering van een oplossing – veelal bedacht door het management – en slechts een klein deel aan de analyse van een probleem. Bij LSS is dat juist andersom.

Leren van Motorola en Toyota

LSS is een combinatie van twee modellen, zegt Ronald van der Does, hoogleraar en directeur van het Instituut voor Bedrijfs- en Industriële Statistiek aan de UvA: ‘lean’ en ‘six sigma’. „De ‘lean’- methode werd door de automobielindustrie geïntroduceerd.” Die gaat vooral om het terugdringen van verspilling. Grondlegger is autobedrijf Toyota, dat een manier ontwikkelde om zo efficiënt mogelijk te produceren.

‘Six sigma’ gaat over het voorkomen van fouten, en kent zijn oorsprong weer in de elektronica. Motorola ontwikkelde de methode om de door het bedrijf gestelde doelstelling te halen: 99,99966 procent van de producten moest foutloos van de band rollen (3,4 fouten per miljoen).

De samengevoegde methode werd opgepikt door bedrijven als General Electric. Van der Does: „Eind jaren negentig leidde dat tot miljardenopbrengsten. Begin deze eeuw werd Lean Six Sigma ook opgepikt in andere sectoren zoals financiële dienstverlening, gezondheidszorg en het onderwijs.”

Sinds de bezuinigingen van de afgelopen jaren door de overheid is het model ook beland bij ministeries en op de bestuurstafels van gemeenten. Bij de gemeente van Klein Veldermans bijvoorbeeld lopen op dit moment een tiental trajecten waar met behulp van LSS het arbeidsproces wordt ‘gestroomlijnd’.

De groeiende vraag naar LSS merken ook verschillende grote bureaus die de trainingen aanbieden. Zo zegt aanbieder Symbol dat het de afgelopen vijf jaar de omzet met zeker duizend procent zag groeien. Ook The Lean Six Sigma Company zegt de afgelopen drie jaar de omzet te hebben zien verdriedubbelen naar ruim twee miljoen euro nu.

Het grote voordeel van de methode volgens Klein Velderman is dat LSS resultaten meetbaar maakt. En oplossingen mogen dan wellicht niet spectaculair lijken zoals in bovenstaand voorbeeld, de resultaten zijn dat des te meer. Zo kostte het de gemeenten volgens Klein Velderman voorheen acht weken om aanvragen voor uitkeringen te behandelen, nu worden alle aanvragen binnen vier weken afgehandeld.

Enige bedenkingen

Van der Does heeft wel enige bedenkingen bij de populariteit van LSS bij overheden. „Het dreigt hierdoor enigszins de naam te krijgen van een instrument dat gebruikt wordt om te reorganiseren. Want doordat efficiënter gewerkt wordt, vervalt arbeid natuurlijk. Daardoor kan het draagvlak in een organisatie voor zo’n methode afnemen.”

Ook Klein Velderman herkent dat. Hij ziet dat er onder werknemers soms bezwaren leven tegen de methode. „Maar ik probeer dan uit te leggen dat dit niet het doel is van de training.” En, zegt hij, zodra ze merken dat klanten ook echt tevredener zijn, slaat de stemming snel om.