Geen bankier maar veranderaar

Wiebe Draijer is de nieuwe bestuursvoorzitter van Rabobank, maar bankier is hij niet.

Wiebe Draijer: „De innovaties in Silicon Valley zijn er niet zozeer op gericht om banken onderuit te halen. Ze zijn bedoeld om de klant beter te bedienen.”

H

oe doe je dat, je beoogde nieuwe topman persoonlijk maar discreet benaderen? Volgens Wiebe Draijer, sinds 1 oktober bestuursvoorzitter van Rabobank en tot de zomer voorzitter van de Sociaal-Economische Raad, verliep dat in zijn geval zo: „Als SER-voorzitter hield ik vrij veel toespraken in het land. Bij een ontbijtsessie in Amsterdam, het zal al in december 2013 geweest zijn, zaten er twee leden van de raad van commissarissen van Rabobank in het publiek.”

Draijer had president-commissaris Wout Dekker en commissaris Erik van de Merwe meteen herkend. „Ik ken heel veel mensen”, vertelt hij achteraf in zijn werkkamer op het bestuurscentrum van Rabobank in Utrecht. „Meestal heb ik wel een indruk van de samenstelling van het publiek. Dat is bijzonder, dacht ik, dat zij met zijn tweeën zijn gekomen. Toen ik naar buiten ging, liep Wout mee en hij vroeg of ik zin had om eens een kop koffie te komen drinken.”

Dat was het. Geen verdere toelichting. Maar dat was ook niet nodig. „Je leert als consultant om door twee punten een lijn te trekken, als je begrijpt wat ik bedoel”, lacht Draijer.

Het was een gewaagd verzoek. Draijer (49) was pas ruim een jaar eerder aangetreden bij de SER. Daarvoor was hij directeur Benelux bij McKinsey, het consultancybureau waar hij sinds 1990 in dienst was. Het bureau waar je wordt opgeleid om mensen, organisaties en problemen sneller en grondiger te doorzien dan iemand anders. Om een zuiver analytische blik te hebben op, tja, eigenlijk alles en jezelf voortdurend te verbeteren, in alles.

In dat jaar was Draijer erin geslaagd om met 45 partijen het Energieakkoord uit te onderhandelen. „Ik was lekker bezig bij de SER. In tegenstelling tot wat er wel eens in de krant beweerd wordt, was ik nog lang niet klaar. Ik was op een missie om de overlegeconomie vooruit te helpen. Bovendien dacht ik: als je een voorzitter voor een bank nodig hebt moet je een bankier zoeken.”

Hij vroeg advies aan de „hoofdrolspelers uit de overlegeconomie” en kenners van de sector en die zeiden allen: ‘Dit moet je doen. Het is te belangrijk om het niet te doen.’ Rabobank hing in de touwen. Twee maanden eerder, in oktober 2013, was de oerdegelijke reputatie van de bank aan gruzelementen gegaan door het Libor-schandaal. Rabo schikte voor 774 miljoen euro met Nederlandse, Britse en Amerikaanse autoriteiten. Topman Piet Moerland nam per direct ontslag, verantwoordelijk bestuurder Sipko Schat vertrok later onder druk van de lokale banken. Zes voormalige medewerkers staan in de VS terecht.

Voorafgaand aan zijn beslissing heeft Draijer met ongeveer vijftig mensen bij de bank gesproken. „De ondernemingsraad, een afvaardiging van de lokale banken, de commissarissen. Uiteindelijk heb ik om drie redenen ja gezegd: deze bank is een spiegel van de maatschappij. Dat vind ik fascinerend. Ten tweede lag er een veranderingsvraag en ik vind het heel belangrijk dat er iets op de rails gezet moet worden. Ten derde sprak er breed vertrouwen uit de vraag.”

En zo bracht Rabobank op 23 maart het persbericht uit dat Wiebe Draijer – die opgeleid is als werktuigbouwkundige, als student het liefst oorlogsverslaggever wilde worden en die nooit bij een financiële instelling had gewerkt – per 1 oktober zou aantreden als de nieuwe bestuursvoorzitter.

1 juli

Ter voorbereiding volgt een driemaandse crash course bankieren en een kennismakingsronde met alle geledingen van de bank. Hij krijgt intensieve één-op-één-colleges van hoogleraren van de London Business School, de Duisenberg School of Finance, Insead, Vlerick en anderen.

„Ik denk in totaal wel drie weken. Over de technische kanten van het vak: hoe doe je waarderingen? Hoe zit een balans in elkaar? Ik heb het achterste van ieders tong kunnen zien. In bijna elk gesprek heb ik het punt bereikt waarop de ander zei: ‘nu vraag je iets waarop ik het antwoord ook nog niet heb.’ Ik wil weten waar de kennis ophoudt. Ik wil weten waar ik de basiskennis kan opzoeken, op welke terreinen ik met mensen moet praten die het front aan het verkennen zijn en op welke terreinen we het gewoon nog niet weten.”

Draijer loopt stages bij verschillende bankonderdelen. Draait een dag mee op een callcenter, bezoekt enkele tientallen lokale Rabobanken en heeft talloze ontmoetingen met klanten. Vliegt naar de kantoren in ondere andere Australië en Hongkong en spreekt er met klanten, voornamelijk bedrijven in de landbouw en voedingsindustrie.

Ook brengt hij een bezoek aan Californië, Silicon Valley in het bijzonder, om „het front van de ontwikkelingen in de financiële sector” te zien. Door de digitalisering kunnen allerlei partijen bankierstaken gaan uitvoeren: bedrijven als Google en Apple begeven zich in het betalingsverkeer, peer-to-peer lending is in opkomst en crowdfunding begint in Amerika serieuze vormen aan te nemen.

Hij komt vol inspiratie terug, waar anderen een bedreiging voor traditionele banken zien. „Ik wil begrijpen wat de toekomst van banken is. De innovaties in Silicon Valley zijn er niet zozeer op gericht om banken onderuit te halen. Ze zijn bedoeld om de klant beter te bedienen. Veel bedrijven daar vragen om samenwerking. Door de nieuwe ontwikkelingen kan je klanten beter bedienen via internet, kan je, binnen grenzen, inzicht krijgen in het gedragspatroon van klanten op basis van big data analyse en je kan bijvoorbeeld investeerders direct in contact brengen met kredietaanvragers.”

Bij Rabobank zelf wordt ook met volle energie geïnnoveerd, zegt Draijer, maar de kunst is om die vindingen „door te verbinden” met waar de bank over vijf jaar staat. Dat is zijn doel voor de korte termijn: uitzoeken hoe de bank er over vijf tot tien jaar uit moet zien en welke bestuurstructuur daarbij past. Een ding is zeker: de toekomst is, nog meer dan nu al, virtueel. Draijer denkt serieus na over nieuwe bedrijfsmodellen, waaronder dus die waarbij de bank meer als een bemiddelaar tussen kredietvragers en investeerders optreedt, in plaats van als traditionele geldschieter.

1 oktober

Draijer vervangt interim-voorzitter Rinus Minderhoud, die met pensioen gaat. Hij houdt een toespraak op het centrale plein in het bestuurscentrum. Hij vertelt de medewerkers: „Ik kom hier om het goede te doen.” En: „Ik hoop dat ik het waard ben.”

Dat laatste is een uitnodiging voor feedback. Feedback is namelijk onmisbaar om jezelf te verbeteren, vindt Draijer. Hij vraagt er telkens om, aan het einde van een gesprek, of onderaan zijn wekelijkse blog. „Ik kom net uit een vergadering met de raad van bestuur. Daar vraag ik ook: wat was goed, wat kan beter? Regels zijn van belang om te kijken of je aan de normen voldoet, maar van regels word je niet beter.” Of hij dit thuis ook doet? „Thuis heb ik een klimaat waar ik het vanzelf hoor als het beter kan.”

Het blog, waarin hij verslag doet van zijn werkweek, is bedoeld om transparant te zijn ten opzichte van alle werknemers. Per week ontvangt hij zo’n zestig reacties, die hij allemaal persoonlijk zegt te beantwoorden.

Het hogere doel van het blog is de cultuur binnen de bank zodanig te veranderen dat wanpraktijken als de Libor-fraude niet meer kunnen voorkomen. Toezichthouder De Nederlandsche Bank eiste na Libor een cultuurveranderprogramma en monitort de voortgang. Ook vanuit de bank zelf kwam die behoefte, zegt Draijer. Alle medewerkers, de managers voorop, doorlopen nu een programma, Culture Collective geheten. „Elke groep begint met de resultaten uit een enquête binnen de bank als geheel en de eigen afdeling.” Daarna volgen allerlei „interventies”: praatsessies, rollenspellen, enzovoorts.

„Gedrag verander je als je vier dingen goed doet”, weet Draijer uit zijn McKinsey-tijd. „Er moet een inspirerend en richtinggevend verhaal zijn waar mensen in geloven. Je moet het gedrag zien bij de mensen naar wie je opkijkt, je leidinggevenden. Mensen moeten een prikkel krijgen om mee te gaan en je moet mensen helpen om er te komen. Dit heet het Influence-model. Het is eigenlijk heel simpel.”

Draijer weet ook dat dit niet zomaar voor elkaar is. „Een gedragsverandering kost normaal gesproken vijf jaar.” Alleen als het heel dringend is, en je kunt „een gevoel van urgentie” creëren, kan het in twee jaar, zegt hij.

23 oktober

De dag van de waarheid voor de 128 belangrijkste banken van de eurozone, waaronder Rabo. Deze middag krijgen zij van de Europese Centrale Bank te horen of zij geslaagd zijn voor het grote bankenonderzoek en de bijbehorende stresstest. Een megaoperatie waar een jaar aan gewerkt is en die de opmaat vormt voor het gecentraliseerde, Europese bankentoezicht.

Wie denkt dat de raad van bestuur peentjes zit te zweten naast de telefoon, vergist zich. Financieel directeur Bert Bruggink is op kantoor om de uitslag aan te nemen. De overige bestuursleden en de raad van commissarissen zijn bijeen in kasteel De Hooge Vuursche in Baarn. In het weekend rijdt Draijer paard in de omliggende bossen. Nu is hij in een bijgebouw van het kasteel om de prioriteiten van Rabo voor de komende jaren te bepalen.

Er worden vier thema’s vastgesteld: „Eén is een ijzersterke bank te zijn, twee is het klantbelang in alles daadwerkelijk voorop te stellen, drie is dat we een bezielde coöperatie zijn die de agenda heeft van de economie waarin die opereert en vier is werknemers maximaal te motiveren.”

Wat punt drie betreft: de economie van de komende jaren zal volgens Draijer gekenmerkt worden door aanhoudend lage rentes en vermoedelijk nog hogere kapitaaleisen van de toezichthouders, wat betekent dat de bank scherper zal moeten kiezen om nog genoeg te kunnen verdienen. In Nederland wil de bank „een spiegel van de economie” zijn, maar in het buitenland zal hij zich in het bijzonder richten op landbouw en voeding. Rabo gaat alle activiteiten onder de loep nemen, om te kijken waar de bank mee door wil gaan en waar men mee wil stoppen.

Rabo slaagt overigens zonder problemen voor het ECB-onderzoek, net als de andere zes Nederlandse banken die gecontroleerd werden.

31 oktober

Draijer is gastheer op een landbouwconferentie die Rabobank organiseert in Tokio, tijdens het staatsbezoek van het koninklijk paar. Verder zijn de weken vol met ondere andere gesprekken over een herverdeling van de verantwoordelijkheden van het bestuurscentrum en de lokale banken. Een gevoelig dossier, omdat er gesproken wordt over veranderingen die de essentie van wat Rabobank is in gevaar brengen, volgens sommigen.

Rabo is als enige grote bank een coöperatie. Wat inhoudt dat de bank een verzameling van banken is, en niet één bank. Al die lokale banken (120 in totaal) zijn mede dankzij hun eigen bankvergunning officieel zelfstandig. Het bestuurscentrum is er ter ondersteuning. Dat is wat Rabo Rabo maakt, zeggen kenners. Al decennialang.

Een van de veranderingen waarover gesproken wordt, is echter om de lokale banken hun vergunning af te nemen, en Rabo als geheel onder één bankvergunning te laten werken. Sommige lokale banken vrezen dat ze in dat geval slechts filialen van ‘Utrecht’ worden.

Draijer weerspreekt dat het coöperatieve karakter van de bank door welke verandering dan ook in gevaar komt. Hij erkent dat het „er lekker intensief aan toe gaat in de gesprekken”. De herziening zou noodzakelijk zijn omdat het oude model niet meer houdbaar is. De toezichthouder zou er ook op aandringen. De afgelopen jaren bleken er nogal eens problemen bij de lokale banken, waar het bestuurscentrum nu zelf toezicht op houdt. Dat toezicht bleek soms te falen. Daarvoor is Rabo vorig jaar berispt door de AFM. Het toezicht moet beter en dat moet mede geregeld worden onder een nieuwe structuur.

Op 3 december is er een belangrijke zogeheten centrale kringvergadering, waar de directeuren en president-commissarissen van de lokale banken en de raad van bestuur opnieuw praten over de structuur. Waar het precies naartoe gaat, wordt dan nog niet duidelijk. Dat gebeurt waarschijnlijk pas in de eerste helft van volgend jaar.

Maar het lijkt erop dat het bestuurscentrum op een aantal punten een grotere rol zal krijgen. Draijer belooft niettemin dat „de coöperatie zal blijven”. Wel zal het een andere coöperatie zijn. Hij spreekt over de coöperatie 2.0 of 3.0. Want als er niks te veranderen viel, was veranderspecialist Draijer niet gekomen.