Ik moet je iets vertellen...

Bij een collectief ontslag sta je niet onmiddellijk op straat. Het is een slepend proces: de sfeer wordt steeds killer, de motivatie lager en de kletsmomenten met collega’s talrijker.

illustratie roel venderbosch

Tientallen, honderden of misschien wel duizenden mensen die er bij jouw werk uit moeten. Het is alleen nog niet duidelijk wanneer, zelfs niet wie. Een collectief ontslag, daar wordt de werksfeer niet beter op.

Binnenkort is KPN aan de beurt: vorige week kondigde het bedrijf aan dat 580 banen verdwijnen. Wanneer en op welke afdelingen precies is nog onduidelijk. Het is de tweede keer dit jaar, in februari werd al duidelijk dat er voor 2016 tot 2.000 banen verdwijnen. KPN is niet het enige bedrijf waar flink wat mensen uitmoeten. Ook bij onder andere Tata Steel, ING, Rabobank, BAM en Achmea verdwenen de afgelopen twee jaar meer dan tienduizend banen.

Dat grote aantallen mensen verplicht vertrekken, horen we sinds het uitbreken van de crisis in 2008 steeds vaker. Frank Belschak van de faculteit economie en bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam (UvA) spreekt zelfs van een piekjaar in 2014. „Bedrijven kijken vaker en nauwkeuriger naar kosten, waardoor problemen sneller opvallen sneller. Daarnaast is de crisis een makkelijk ‘excuus’ voor een reorganisatie.”

Maar wanneer en hoe wordt dat aan de werknemers zelf verteld? En hoe gaat dat dan?

Je kent massaontslagen misschien uit Amerikaanse films, zoals Margin Call. Mannen met dassen en vrouwen in mantelpakjes, die allemaal binnen een kwartier op straat staan met een kartonnen doos en een potplant onder de arm – scènes die geïnspireerd waren door het faillissement van de bank Lehman Brothers in 2008. In het echt gaat het heel anders dan in de film – in Nederland in ieder geval. Er gaat vaak veel tijd overheen voordat de mensen die weg moeten, daadwerkelijk weg zijn.

Als het ontslagbesluit definitief is, wordt langzaam zeker wie er weg moeten en dat zorgt voor onrust. Eerst volgt informatie over het bedrijfsonderdeel, daarna de specifieke afdeling, vervolgens de functies en daarna pas wíe.

Toen kwam het telefoontje

Bedrijven die momenteel een reorganisatie doorvoeren, laten hun werknemers vaak een contract tekenen dat zij de media gedurende een bepaalde periode niet te woord mogen staan.

En ook na die tijd willen niet veel mensen praten – een leuk verhaal is het natuurlijk niet. Mark de Lange (62) wil wél vertellen hoe het ging. Hij werkte bij ING als businesscontroller, waar hij rapporteerde aan managers van stafafdelingen van ING Nederland. Tweeënhalf jaar geleden kreeg hij te horen dat hij kon vertrekken. De details van het gesprek en de periode daaromheen, herinnert hij zich tot in detail.

De Lange zag het al aankomen, er werd flink bezuinigd op de financiële afdeling. In de tweede ontslagronde vlogen er 2.700 mensen uit. „Tot die tijd ben ik de dans ontsprongen.” De Lange is even stil als hij denkt over de dag dat hij hoorde dat hij afscheid moest nemen bij ING. „Het was op een donderdagochtend”, vervolgt hij. Twee weken eerder was zijn hele afdeling uitgenodigd voor een werkoverleg in Amsterdam.

De Lange besloot de auto te pakken en er samen met een collega naartoe te rijden vanuit Leeuwarden. Vlak voor het overleg kreeg hij een telefoontje van zijn toenmalige baas. „Hij vroeg of we wel écht zouden komen. Toen wist ik dat het einde verhaal was, dat had hij nooit eerder gedaan.”

Het was al een half jaar duidelijk dat er mensen weg moesten. Er werd in die tijd veel gespeculeerd en de puzzelstukjes pasten steeds beter in elkaar. Het begon met onderzoeken en werkgroepjes. Daarna kwam de mededeling dat er bezuinigd moest worden. Toen maakte zijn baas een datum bekend waarop de eerste werknemers zouden vertrekken. „De laatste stap was aanwijzen wie dat waren.”

Eenmaal in Amsterdam bleek de afspraak verplaatst naar de middag. En in plaats van een werkoverleg zou zijn chef – die overigens zelf ook kon vertrekken – individuele gesprekken te gaan voeren. Voor tien van de zestig mensen van de afdeling, onder wie De Lange, werd het een memorabele donderdag. Zij moesten weg.

Koffieautomaatoverleg

De periode na het gesprek herinnert De Lange zich er als één van weinig motivatie en veel ‘kletsmomenten’. Nadat bekend werd dat hij was ontslagen, werkte hij nog anderhalve maand door. „We moesten onszelf dwingen goed werk te blijven leveren en ondertussen hadden we regelmatig koffieautomaatoverleg: een beetje klagen en steun zoeken bij elkaar.”

„Emoties”, zegt Frank Belschak van de faculteit economie en bedrijfskunde van de UvA, „worden vaak vergeten door de bedrijfsleiding. Zij richten zich op harde cijfers, waardoor zachte psychologische factoren ondergesneeuwd raken.” Tijdens een reorganisatie vechten mensen met frustraties, angst en – afhankelijk van hoe de organisatie met hen omgaat – woede. „Gedwongen ontslag is een besefmoment. Opeens wordt duidelijk dat bepaalde ambities nooit zullen uitkomen, terwijl op hetzelfde moment existentiële problemen verhogen: hoe gaat iemand zichzelf onderhouden?”

„De slechtste strategie”, zegt Belschak, „is het doorvoeren van reorganisatie op reorganisatie zoals nu gebeurt bij KPN en in het verleden bij ING.” Dat zorgt voor grote onzekerheid bij de achterblijvers, met als gevolg dat zij om die reden weggaan bij het bedrijf. De Lange herkent het. „Je houdt constante vraagtekens. Gaan we wéér reorganiseren of is het nu klaar?”

Ondertussen trekken sommige werknemers in zo’n periode van onzekerheid zelf ook een plan. Je ziet dat goede mensen uit zichzelf vertrekken, nog voor een grote ontslagronde, zegt Belschak van de UvA. Redenen daarvoor kunnen angst zijn (ik ben deze ontslagronde voor), maar ook gebrek aan vertrouwen in de toekomst van het bedrijf, of woede (ze gaan hier niet goed met het personeel om, hier wil ik niet langer blijven).

Dan moet je je opeens omscholen

Hoe kunnen bedrijven het beste omgaan met personeel dat ontslagen wordt? „Tijdens een reorganisatie is het belangrijk dat werknemers het gevoel hebben redelijk behandeld te worden – ook voor diegenen die mogen blijven”, zegt Belschak.

Belangrijk: iedereen snel en goed informeren. Dat kan niet bij alle bedrijven meteen omdat ze, zoals ING, als beursgenoteerd bedrijf moet oppassen met koersgevoelige informatie. „Het moet in kleine kring blijven, het mag niet uitlekken”, zegt senior HR-manager Bart Reintjes van ING. Als het directiebesluit is genomen, moet het concern dit de ochtend erna voordat de beurs opent, openbaar maken. Daardoor vernemen werknemers vaak via de media dat er ontslagen vallen. Reintjes: „Diezelfde ochtend start dan de communicatie met medewerkers.”

Op de achtergrond onderhandelt de vakbond ondertussen nog met het bedrijf voor het behoud van zoveel mogelijk mensen, op andere plekke in het bedrijf bijvoorbeeld. „Dat is behoorlijk ingewikkeld,” zegt Fred Polhout van de FNV. Hij was zeven jaar vakbondbestuurder toen ING reorganiseerde. „Het grootste probleem is omscholing.” Werknemers krijgen soms ellenlange cursussen die ze moeten voorbereiden op een baan in een ander bedrijf. Mark de Lange leerde hoe hij zich moest presenteren tijdens een sollicitatie. „Maar eigenlijk heb je daar niks aan, in een periode van toenemende werkloosheid.”

De trukendoos hielp bovendien niet tegen het echte verlies, eentje waar De Lange zich op had verkeken. De controller die alles rationeel benaderde had niet verwacht dat hij de eerste maanden zo veel last zou hebben van het feit dat hij van de ene op de andere dag zijn baan kwijt was. „Je bent al je contacten kwijt.” Hij vergelijkt het met een mobiele telefoon die niet werkt. Geen appjes, sms’jes of telefoontjes meer. „Het is het besef dat je niet meer meetelt, dat ze je niet meer nodig hebben.”