Meedenken, dat maakt werknemers gelukkig

Waar maak je werknemers blij mee? De beste bedrijven zorgen dat werknemers altijd blijven leren en mee kunnen denken, of er nu 30 of 300 duizend mensen werken.

Ruben Timmerman (33) begon zes jaar geleden met Springest, de eerste vergelijkingssite voor opleidingen en trainingen. Zijn missie, daarin wereldwijd marktleider worden, is op zijn minst ambitieus. Maar wat het bedrijf bijzonder maakt, is de manier waarop het is georganiseerd. Niemand is de baas, er zijn geen managers, geen ondergeschikten en er is geen bureaucratie. Het bedrijf is opgedeeld in kringen waarin medewerkers verschillende rollen hebben, de invulling ervan bedenken ze samen. Het zijn de regels van ‘holocracy’, een nieuwe manier van organiseren die alle medewerkers evenveel zeggenschap geeft.

Het komt overeen met de werkwijze waarop start-ups van nature werken, zegt Timmerman, maar dan op een gestructureerde manier Dat is nodig om chaos te voorkomen. „Toen we zes jaar geleden met z’n drieën waren, ontstond innovatie vanzelf. Nu hebben we 28 mensen in dienst. Als je die helemaal loslaat, verandert de speedboot die je ooit was in allemaal afzonderlijke jetski’s die razendsnel een andere kant opgaan.”

Pingpongtafels en biologische lunch

Werken bij een start-up is een risico, maar ook een snelkookpan aan ervaring, kennis en nieuwe inzichten. En dat is waar medewerkers nu blij van worden, blijkt uit het NRC Beste Werkgeversonderzoek, waarvoor SatisAction bij de deelnemende bedrijven zowel de arbeidsvoorwaarden als de werknemerstevredenheid en het leerklimaat onderzocht bij bedrijven vanaf 75 werknemers.

Nieuw in het onderzoek is de ranglijst Nieuwe Helden, voor kleine bedrijven (vanaf 15 medewerkers).

Springest is de winnaar in de ranglijst van de Nieuwe Helden. Hun kantoor heeft alles wat je van een start-up verwacht: van pingpongtafel tot een lange lunchtafel waaraan de medewerkers hun biologische lunch eten, vier keer per week bezorgd door de Buurtboer. De vijfde dag kookt een vegetarische kok een warme lunch.

‘Holocracy’, die nieuwe manier van organiseren die Springest aanhangt, zorgt behalve voor structuur ook voor een bedrijfscultuur waarin leren onderdeel uitmaakt van de dagelijkse praktijk. Elke medewerker heeft vijf tot zeven rollen, die wisselen regelmatig en de inhoud ervan wordt steeds aangepast waardoor iedereen steeds wordt gestimuleerd nieuwe kennis en vaardigheden op te doen. Medewerkers trainen elkaar in de regels van holocracy en wie op een cursus of een congres iets nieuws heeft geleerd, geeft een presentatie of plaatst er een artikel over op de Chat-tool. Op woensdag – vóór werktijd – leren medewerkers elkaar iets nieuws: van programmeren tot een andere taal. Blijven leren is van levensbelang volgens Timmerman. „Er verandert zo veel. Wij boksen niet op tegen de grote multinationals, maar tegen start-ups uit de Verenigde Staten die soms met miljoenen van de grond worden getild.”

En niet alleen voor start-ups zoals Springest is leren belangrijk. Accenture is dit jaar de winnaar van de bedrijven vanaf 75 werknemers, het organisatieadviesbureau slaagt er van alle onderzochte bedrijven het beste in om een goed arbeidsvoorwaardenpakket te combineren met een goede werksfeer. Ook bij zo’n groot bedrijf speelt doorleren voor werknemers een grote rol. Accenture profileert zich als een lerende organisatie met veel ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. „Wij willen vooroplopen, dat betekent dat je moet investeren in je medewerkers”, zegt hr-directeur Judith Blenken Blijdenstein.

Medewerkers hebben een interne loopbaanbegeleider, toegang tot de coachingspool en een trainingsbudget dat ze naar eigen inzicht mogen invullen. Er zijn internationale trainingen en verlof voor een reis, om een boek te schrijven of lokaal de volleybalvereniging op te zetten, is net zo gewoon als een locatie aan de Zuidas, werkplekken ingericht met fitnessapparatuur, yoga op het werk en bootcamps. „We zijn selectief in wie we aannemen en we kiezen voor uiterst ambitieuze mensen”, zegt Blenken Blijdenstein. „Als we die mensen hebben gevonden, doen we onze uiterste best talent binnenboord te houden. We creëren voortdurend kansen en geven op jonge leeftijd al veel verantwoordelijkheid.” Ze noemt leren, innoveren en het delen van kennis als de speerpunten van het hr-beleid.

Wie een idee heeft, vindt in een organisatie met 300 duizend werknemers wereldwijd een schat aan informatie op het internationale kennisplatform, maar innoveren gaat bij Accenture niet zo snel als bij kleine wendbare organisaties. Trial and error past niet bij het bedrijfsimago en als je een idee hebt, maak je hier eerst een business case en ga je binnen het bedrijf op zoek naar draagvlak voor je idee. Lang hoeft dat niet te duren volgens Blenken Blijdenstein, maar na drie minuten bedenktijd tegen een klant roepen dat je ervoor gaat zonder dat je weet wat het exact betekent, zoals Timmerman deed toen Aegon hem vroeg voor een grote opdracht, zit er niet in.

Mensen bepalen het innovatiesucces

Uit een onderzoek van de Rotterdam School of Management blijkt dat driekwart van het innovatiesucces wordt bepaald door mensen, niet door de hoogte van de investeringen in onderzoek en ontwikkeling (R&D). Dus het proces van idee naar uitvoering mag bij een groter bedrijf langer duren, uiteindelijk zijn het de mensen die het innovatiesucces van hun werkgever bepalen. De manier waarop ze worden uitgedaagd, zich vrij voelen mee te denken over oplossingen die buiten hun werkterrein vallen en of ze de ruimte en het vertrouwen van het management krijgen om een idee nader te onderzoeken, is cruciaal voor succes.

Bedrijven die op een vernieuwende manier werken, organiseren en managen, zagen het aantal innovaties verviervoudigen en de bedrijfsresultaten stijgen. Springest is het schoolvoorbeeld van zo’n vernieuwende en platte organisatie. Maar een handboek met dertig pagina’s regels, zoals dat van holocracy, is niet noodzakelijk om innovatief te werk te gaan.

Eenvoudige oplossingen kunnen ook heel effectief zijn, bewijzen managementontwikkelaar ORMIT en consultancybureau IG&H, de nummer twee en drie in de ranglijst van de grotere bedrijven. Beide werkgevers krijgen van hun medewerkers een dikke achtenhalf voor de werksfeer en het stimulerende leerklimaat. ORMIT vraagt elk kwartaal alle stakeholders – van klanten tot leveranciers en medewerkers – wat ze goed vinden gaan en wat beter kan. „Op deze manier zijn we altijd in beweging en door met kleine stappen te verbeteren, hoeven we nooit echt te reorganiseren”, zegt directeur Hetty van Ee. Iedereen laten meedenken, zorgt bovendien voor een gedeelde visie en motivatie en dan kun je ook snel veranderen. Van Ee: „Laatst kwam een trainee naar me toe om te vertellen dat ze het zo inspirerend vond dat ze over alles mocht meedenken. Een groter compliment kan ik me niet wensen.”

Het belangrijkste is dat je ruimte maakt voor innovatie en leren, zegt Ankie van Wersch van IG&H. „We hebben de neiging alsmaar door te denderen, maar wij zetten er af en toe bewust de rem op.” Dus werken de 120 consultants van IG&H op vrijdag niet bij de klant, zoals bij andere adviesbureaus, maar op kantoor in Utrecht. Om met elkaar te brainstormen en nieuwe ideeën uit te werken.

Wie op Firm Friday binnenloopt, ziet overal groepjes collega’s rondom posters staan. Ze bespreken hun persoonlijke leerdoelen die op de posters staan en bij plakken rode en groene stickers bij de vraag ‘Lekker gewerkt?’ Het stimuleert mensen persoonlijke zaken te delen, volgens Van Wersch. „Een veilige stabiele basis waarin mensen elkaar goed kennen is van belang om innovaties goed te kunnen laten landen.”

Creativiteit ontstaat als mensen die niet dagelijks samenwerken elkaar toevallig tegenkomen – dat is tenminste de visie van Apple. Om die reden heeft het kantoor maar op één centrale plek toiletvoorzieningen. Het idee van de stand-ups leunt op dezelfde gedachte. Je kunt het doen met een projectgroep, een afdeling, met mensen binnen je kennisgebied en zelfs met klanten. „Een idee dat je hoort tijdens een stand-up kan de vonk zijn die leidt tot een grote innovatie”, zegt Timmerman, die elke dag begint met een vijf-minuten-stand-up. Aan ideeën heeft hij geen gebrek, zegt hij, net als Van Wersch. Maar het blijft balanceren tussen structuur en vrijheid. Teveel aan structuur doodt de creativiteit en te weinig zorgt voor chaos en verlies aan focus.

Bij Springest hangen de doelen aan de muur. Overzichtelijk en voor iedereen zichtbaar. Timmerman: „Je hebt een rol, je weet hoe die eruit ziet en je kent de doelen, daarbinnen heb je alle vrijheid. Niemand hoeft hier op een ‘go’ te wachten.” Bij IG&H hebben de partners kaders aangegeven waar de ideeën binnen moeten passen. Het initiatief lekt weg als je te vaak ‘nee’ moet verkopen, zegt Van Wersch. Nu weet iedereen dat ideeën die passen binnen de kaders altijd welkom zijn. En dan? „Niet te lang praten en rekenen, gewoon proberen”, zegt Van Wersch.

Lees ook:  Ik heb de beste werkgever