Serieuze PRET op het werk

‘Levensgevaar hoge spanning’ staat er op de deuren van de bekende transformatorhuisjes in Nederland. Veel van die deuren worden door het familiebedrijf JAZO Zevenaar gemaakt. Met veel plezier, want bij JAZO is de ‘PRET-factor’ uitgevonden. De ruim negentig medewerkers van het bedrijf weten allemaal waar dit acroniem voor staat: Positief, Respect, Enthousiasme en Team.

Journalist en managementauteur Ben Kuiken gebruikte het als titel voor zijn nieuwe boek: De PRET-factor. Waarom plezier op het werk beter werkt.

Nu zullen sommige mensen hun wenkbrauwen fronsen bij het horen van zo’n titel. Alsof werken altijd leuk zou moeten zijn. Maar dat is precies waar Kuiken tegen ageert. Teveel mensen gaan dagelijks met buikpijn naar hun werk, vanwege hun baas, allerlei gedoe op het werk en onoplosbare problemen. En vanwege verstikkende regels die geen ruimte laten voor eigen initiatief en ontwikkeling. Dat kan anders. Sterker nog, volgens Kuiken móét dat anders. PRET is volgens de auteur ‘bloedserieus’.

Kuiken haalt tal van onderzoeken aan die laten zien dat meer bevlogenheid op het werk, leidt tot hogere productiviteit, betere samenwerking, minder verzuim, minder verloop, minder ongelukken en meer winstgevendheid. Zo stelde hoogleraar Henk Volberda van de Erasmus Universiteit vast dat bij Nederlandse bedrijven waar medewerkers meer ruimte krijgen en actief worden betrokken bij het bedrijfsbeleid, het aantal innovaties verviervoudigt en de resultaten sterk stijgen.

Kuikens boek staat daarnaast vol met aansprekende, praktische voorbeelden van bedrijven die het werk anders aanpakken. Niet alleen maar het vaste rijtje grote bedrijven waar het altijd weer over lijkt te moeten gaan; Apple, Google en Amazon. Maar juist ook gewone, middelgrote en kleine Nederlandse bedrijven, bezocht door de auteur zelf. Bedrijven die succesvol werken aan sociale innovatie, oftewel PRET. Zoals JAZO Zevenaar dus.

PRET is bedacht door het hoofd Engineering aldaar, Pascal Bos. De samenwerking binnen JAZO liet sterk te wensen over. Na een paar vruchteloze pogingen om het volgens het boekje aan te pakken –visie formuleren, doelen stellen– besloot Bos het over een totaal andere boeg te gooien. Hij riep de mensen bij elkaar en vertelde dat hij ermee wilde stoppen. Omdat hij de sfeer NIKS vond: Negatief, Individueel, Kleineren en Somber. Hij wilde alleen blijven als iedereen mee zou werken aan PRET. Bos vroeg alle medewerkers individueel of ze hem wilden helpen met deze verandering. Daarbij hoorde onder meer dat medewerkers een centrale lijst gingen bijhouden van gedrag waarvan men meer wilde binnen het bedrijf en gedrag dat men niet meer wenste. Vervolgens werd de aandacht, onder aanvoering van Bos, primair gericht op het gedrag dat men meer wilde. Niet langer mopperen en zeuren over wat er mis is, maar aandacht voor wat goed is. „Besproei de planten, niet het onkruid”, zeggen ze in Zevenaar.

Tja. Echt sophisticated klinkt dat misschien niet. Maar het is de vraag wie daar in de praktijk op zit te wachten. Veranderen is al ingewikkeld genoeg. En wie het nog ingewikkelder maakt met complexe plannen en ondoorzichtige managementtaal, bewijst zichzelf en zijn collega’s meestal geen dienst.

Ik sprak deze week een onderzoeker die betrokken was bij een cultuurverandering binnen een overheidsorganisatie. Het management had daarvoor zeven fasen gedefinieerd. Alle medewerkers waren er echter stellig van overtuigd dat het om drie stappen ging. En niemand wist precies waar ze op dit moment zaten.

Dan kun je beter maar gewoon PRET gaan maken.