‘Fraude is van alle tijden’

De nieuwe VEB-baas heeft het druk. Affaires genoeg in het Nederlandse bedrijfsleven, niet zelden vanwege buitenlandse avonturen. „Dat je iemand verstaat, betekent niet dat je hem ook begrijpt.”

Paul Koster over de afweging om te beleggen in een bedrijf: „Vaak in het nieuws, is vaak een slecht teken.” Foto David van Dam

Het eerste wat Paul Koster altijd doet als hij ergens aan een nieuwe baan begint, is een goede koffiemachine regelen. Bij de beleggersvereniging VEB, waar hij in augustus als directeur begon, heeft hij daar nog geen tijd voor gehad. Dus drinkt hij oploskoffie. Twee zakjes Nespresso gold, in een grote mok.

De VEB heeft het druk. Eigenlijk wil een belangenvereniging dat helemaal niet. Zo min mogelijk gedoe, dat betekent dat het goed gaat. Maar aandeelhouders worden de afgelopen periode geregeld verrast door affaires en problemen bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven. Fraude bij Imtech. Omkoping bij SBM Offshore. Smeergeld bij Ballast Nedam. Gedoe bij Fugro. Winstwaarschuwingen bij BAM.

Ze laten zien hoe belangrijk de functie van de VEB is, stelt Koster. Maar of het ook iets over het bedrijfsleven zegt? Dat het lijkt alsof de affaires zich opstapelen, en de problemen erger zijn geworden? Dat vindt Koster niet. „Fraude en affaires zijn van alle tijden. Rond 2000 was er ook een piek.”

Wel ziet Koster de effecten van de crisis. „Bedrijven zoals BAM en Ballast Nedam hebben al zeven jaar last van de economische crisis. Dan zie je dat bedrijven projecten gaan aantrekken op een veel te dunne basis. Projecten die geen winst opleveren, maar gewoon bedoeld zijn om het personeel aan het werk te houden. De marges zijn te dun.” Bij de VEB noemen ze dat inmiddels ‘een A15’tje’, naar het wegproject bij Rotterdam waarop Ballast Nedam inmiddels bijna 100 miljoen euro verlies heeft gemaakt.

Met je neus erbovenop

Voor Paul Koster (1952) is het allemaal niet nieuw. Wanneer de crisis losbarstte, weet hij nog precies. „Het was op 19 oktober 1987. Ik zat achter mijn bureau op de Amsterdamse beurs en zag de koersen in elkaar klappen.”

Koster is een ervaren bestuurder die na zijn opleiding tot registeraccountant verschillende nationale en internationale functies had. Hij werkte bij grote Amerikaanse bedrijven, Philips, de Amsterdamse beurs, toezichthouder AFM en vanaf 2008 tot zijn terugkeer afgelopen zomer als bestuursvoorzitter van Dubai Financial Services Authority (DFSA), de toezichthouder van de oliestaat.

Als Koster de huidige problemen bij Nederlandse bedrijven bespreekt, haalt hij vaak één van zijn vorige functies aan. Bijvoorbeeld als het Duitse dochterbedrijf van installateur Imtech ter sprake komt, waarvan de top in Gouda geen idee had wat de Duitse directie uitvoerde. Koster vertelt hoe ze in Zuid-Afrika een bedrijf overnemen. „Dan worden er meteen twee eigen mensen in de directie van het overgenomen bedrijf gezet. Dan hebben ze controle.” Heel verstandig, noemt hij dat.

Want de huidige affaires hebben volgens Koster vooral duidelijk gemaakt dat de interne controle veel beter moet. „Ik ben zelf intern accountant geweest bij Philips. Dan zit je de hele dag met je neus bovenop wat er gebeurt in het bedrijf.” Maar bij de controle binnen een bedrijf spelen ook commissarissen een grote rol. „Managers die binnen een bedrijf niet gehoord worden door de directie als ze problemen willen aankaarten, moeten bij de commissarissen terecht kunnen.” Hij neemt nog een keer Imtech als voorbeeld, waar het Duitse management de resultaten oppoetste. „Daar moeten toch managers van geweten hebben? Mensen die het er niet mee eens waren? Die moeten eerder gehoord worden.”

Koster springt van onderwerp naar onderwerp. Vaak schieten hem dingen te binnen waarmee hij zijn verhaal wil illustreren. Dan haalt hij een internationale krant aan, of een boek dat hij recent las. Vervolgens moet hij de draad van zijn verhaal weer oppakken. „Waar was ik ook alweer?”

Bij de buitenlandse projecten en dochterbedrijven. Oh ja, zegt Koster. Bedrijven denken volgens hem vaak veel te makkelijk over buitenlandse expansie, projecten en overnames. „Ten eerste is er het taalprobleem en als je de taal beheerst, is er altijd nog het cultuurverschil. Het denken is anders, het handelen. Als je iemand verstaat, betekent het niet dat je hem ook begrijpt.”

Koster vertelt over een vriend die een Indonesische vrouw heeft. „Die vertelde mij eens dat zijn Indonesische schoonmoeder 29 manieren heeft om ‘nee’ te zeggen.” Wat dat zegt voor het bedrijfsleven? „Dat integratie van overgenomen onderdelen van een groot probleem is.” Hij haalt nog een keer Imtech aan, dat mooie kansen zag in Polen. „Dat is ook een aantrekkelijke markt, met positieve ontwikkelingen, maar ze zijn te snel gegroeid.”

Onderzoek wanbeleid SNS

Een ander bedrijf dat veel te hard groeide en daardoor beleggers uiteindelijk dupeerde, was SNS Reaal, de bank en verzekeraar die begin februari vorig jaar genationaliseerd werd wegens aanhoudende verliezen. Recent heeft de VEB de Ondernemingskamer van het gerechtshof Amsterdam verzocht mogelijk wanbeleid bij SNS Reaal te onderzoeken. „We hopen dat we echt de kans krijgen om erachter te komen wat er allemaal bij het bedrijf is gebeurd.”

SNS kocht in 2006 Property Finance, een onderdeel dat vastgoed financierde, ook in het buitenland. Uiteindelijk leed dit onderdeel zulke grote verliezen dat SNS gered moest worden. Koster: „De organisatie was totaal niet voorbereid op deze enorme expansie. Hoe zijn ze nou echt tot de beslissing gekomen dat bedrijf te kopen?”

Om dit soort mislukte overnames te voorkomen wil Koster dat bedrijven beleggers veel meer informatie geven en beter uitleggen wat hun plannen zijn. Waar wil een bedrijf naartoe? Hoe zien ze hun markt tot 2020? „En dan niet: ik wil over een paar jaar met ons bedrijf in de top-5 staan, zoals Rijkman Groenink met ABN Amro deed.”

Koster wil dat een bedrijf helder uitlegt wat de stappen zijn, hoe die genomen worden en vooral welke risico’s daaraan zitten. „De risicoparagraaf staat nu vol met platitudes. Laat goed zien hoe je wil expanderen, hoe die groei begeleid gaat worden en welke reële risico’s er zijn. Dus als je bijvoorbeeld in Ghana aan de slag gaat, liggen de volgende risico’s op de loer.”

Of neem Dubai, waar hij jaren werkte. „Iran ligt dichtbij Dubai. Als je zaken doet in Dubai is er altijd het risico dat je in aanraking komt met handelsstromen uit Iran. Dan krijg je problemen met de VS. Dat wil een belegger weten. Dat moet goed in de verslagen van zo’n bedrijf staan.”

Koster spreekt uit ervaring, hij is zelf ook belegger. „Daar ben ik al heel jong mee begonnen.” Hij kijkt altijd eerst hoe vaak een bedrijf in het nieuws is. Is dat vaak, dan steekt hij er geen geld in. „Vaak in het nieuws, is vaak een slecht teken.”

Vervolgens kijkt hij naar de balans en dan vooral de kaspositie. „Dat is het belangrijkste. Een balans kan er leuk uitzien, maar het gaat er om of er geld binnenkomt.” En dan wil Koster nog weten of een bedrijf grote aandeelhouders heeft, zoals pensioenfonds en andere institutionele beleggers. „Dat is een goed teken, een soort kwaliteitstoets. Zij moeten aan allerlei regels voldoen met hun beleggingen.”