We komen uit bed om de beste te zijn

Ingenieursbureau Arcadis werkt dankzij heel veel overnames in zes van de zeven continenten. „Door groot te zijn ben je relevant, dat is het belang van omvang.”

Arcadis-topman Neil McArthur: „Je moet steeds een paar stappen vooruit denken.” Foto Olivier Middendorp

Neil McArthur schuift een brochure met een wereldkaart over de tafel. Hij legt een pen in het midden, over de oostgrenzen van Europa en Afrika. Wijzend op de rechterhelft van de kaart: „Toen ik hier kwam hadden we dit nog niet. In een paar jaar tijd hebben we er 9.000 werknemers bij gekregen in het Midden-Oosten, China, en Australië. In drie jaar tijd ging onze omzet van twee naar drie miljard euro.”

McArthur oogt bescheiden en spreekt zacht, maar over de expansie van Arcadis is hij resoluut. De Schot is sinds drie jaar bestuursvoorzitter van het Nederlandse advies- en ingenieursbedrijf dat in 1888 begon als Nederlandsche Heidemaatschappij. Vanuit zijn werkkamer aan het Mahlerplein kijkt McArthur uit over de Amsterdamse Zuidas. Pas na het gesprek, bij het maken van de foto, blijkt dat hij ook Nederlands spreekt. Interviews doet hij liever in het Engels, om misverstanden te voorkomen.

Arcadis is al jaren aan het uitdijen – sinds 1993 waren er 61 overnames – maar de laatste jaren gaat het wel heel hard. Vorige maand werden drie bedrijven ingelijfd: de Canadese milieuconsultant Franz, het Amerikaanse architectenbureau Callison en het Britse ingenieursbureau Hyder. De laatste was de grootste overname van Arcadis ooit en kostte 360 miljoen euro. Makkelijk ging het niet. Arcadis raakte verstrikt in een openlijke biedingsstrijd met het Japanse bedrijf Nippon Koei.

U betaalde uiteindelijk 50 miljoen euro meer dan het eerste bod. Hoe erg is dat?

„De uiteindelijke prijs sloot nog steeds aan bij onze voorwaarden. Anders hadden we Hyder niet gekocht.”

Hoe werkt zo’n biedingsstrijd? Weet u vooraf bij welk bedrag u stopt?

„Dat gaat stap voor stap. Het is net als schaken, je moet steeds een paar stappen vooruitdenken. We hebben iets gedaan wat nog niet eerder was gebeurd bij een Brits bedrijf: toen wij ons bod verhoogden hebben we de aandelen van de Hyder-directie gekocht tegen die koers, om zo hun verbondenheid met Arcadis te laten zien aan de Japanners. Tegen dat hogere bod kregen we 15,1 procent van de aandelen in handen. Het magische getal is 25,1 procent. Als de meerderheid van de aandeelhouders zich akkoord verklaart met het bod, dan moeten volgens Brits recht de andere aandeelhouders verkopen. De Japanners lieten twee weken niets meer van zich horen. Toen hebben we tegen onszelf geboden om die magische 25,1 procent te halen. Toen kon niemand ons nog dwarsbomen. Na een week trokken de Japanners zich terug.”

Ziet u het als een spel?

„Absoluut niet. De vergelijking met schaken slaat op het vooruitdenken, het bij elke stap opnieuw de mogelijke scenario’s bedenken. Het is heel serieus wat we doen.”

Met Hyder breidt Arcadis het werkterrein flink uit, met name richting oosten. Hyder verzorgt het bouwontwerp en projectmanagement voor grote projecten – variërend van winkelcentra tot waterinstallaties en infrastructuur – in de Verenigde Arabische Emiraten, Saoedi-Arabië, China (veel in Hongkong) en Australië. McArthur is tevreden dat Arcadis nu ook in deze landen een complete keten aan diensten kan aanbieden, van eerste ontwerp tot kostenbewaking en milieu-advies. „We zijn nu actief in zes van de zeven continenten. Een paar jaar geleden waren we een internationaal bedrijf, gericht op het westen. Nu zijn we een werkelijk mondiaal opererend bedrijf. Er moet wereldwijd geen iconisch gebouw worden gepland waar Arcadis niet op een of andere manier bij betrokken is.”

Waarom wil Arcadis wereldwijd opereren?

„De eerste reden is dat veel van onze klanten, de grote multinationals uit de Fortune 500, met minder aanbieders willen werken. Ze willen hetzelfde serviceniveau op alle plekken in de wereld waar ze actief zijn. Ze kunnen ook een betere prijs krijgen door hun adviesaanvragen te bundelen. Nationale bedrijven en overheden willen de beste aanbieder, ongeacht waar hij vandaan komt. Neem de uitbreiding van het vliegveld van São Paolo. Dat moest van 30 miljoen naar 45 miljoen passagiers voor het WK voetbal, 21 maanden voor de opening was er nog helemaal niets. We hebben die klus mede binnengehaald dankzij de expertise en ervaring van ons bedrijf EC Harris met Britse vliegvelden. Of kijk naar de Kingdom Tower in Jeddah, dat wordt het hoogste gebouw ter wereld. Daar doen we aan mee dankzij onze kennis van highrise-architectuur van RTKL uit de VS en het projectmanagement van EC Harris.

„Er is nog een motief om een globale speler te willen zijn. We hebben de beste mensen wereldwijd nodig. Als je een jonge ambitieuze architect, ingenieur of projectmanager bent, waar ook ter wereld, moet je bij ons willen werken.”

McArthur wijst op een grote poster met Arcadis-projecten aan de wand, waarbij het staats-tv-gebouw van Rem Koolhaas in Beijing en de reuzenaugurk in Londen naar voren springen. „Dát is Arcadis. Zo iemand moet zeggen: daar wil ik deel van uitmaken. Deze generatie willen we een mondiale carrière kunnen aanbieden.”

Zijn er grenzen aan de groei? Is er een punt waarop grootschaligheid een nadeel is?

„Toen ik aantrad heb ik een sessie belegd met 170 leidinggevenden. Ik heb hun gevraagd: wat is het doel van Arcadis? Waar komen we voor uit bed? Dat is een fundamentele vraag, ik wilde echt weten wat die managers motiveert. We hebben toen een doel geformuleerd: verbeteren van de kwaliteit van het leven en herkend worden als de beste in wat we doen. Dat zegt dus niets over omvang. Door groot te zijn ben je relevant, dat is het belang van omvang.”

Dat klinkt als een nobele missie, verbeteren van de kwaliteit van het leven, maar botst dat niet met geld verdienen?

„Nee. We hebben een verplichting om voor goede inkomsten te zorgen voor onze aandeelhouders, dat is waar. Maar dat gaat samen met onze wens om duurzaam te werken. We letten bijvoorbeeld erg op het energieverbruik in onze ontwerpen.

„Daarnaast zijn we zeer actief voor de VN-organisatie Habitat waarmee we een programma hebben opgezet om leefomstandigheden in grote steden te verbeteren. Op verzoek van de Verenigde Naties sturen we missies naar gebieden die getroffen zijn door natuurrampen om te helpen met herstel van de watervoorziening, huizen enzovoort.”

Arcadis helpt in zulke gevallen, maar verdient er tegelijk geld mee. Is dat niet wrang?

„Wij halen geen opdrachten uit gebieden waar we missies hebben. We kiezen ze ook niet zelf, UN-Habitat vraagt ons daarheen te gaan.”

Zo’n missie is geen voorbereiding voor een opdracht?

„Nee, nee. Absoluut niet. Ik ken geen geval waar dat gebeurd is.”

Maar toch: Arcadis was actief in New Orleans na Katrina, nu in New York na Sandy. Arcadis heeft baat bij de klimaatverandering.

„We leven met 7,5 miljard mensen op deze planeet. We staan voor enorme uitdagingen. Onze kennis kan helpen om die uitdagingen het hoofd te bieden. Als bedrijf hebben we negen grote ontwikkelingen vastgesteld, trends die de wereld vormgeven. Dat zijn ook de vraagstukken waar onze klanten mee bezig zijn: verstedelijking, mobiliteit, globalisering. Neem verstedelijking. In China zullen nog 300 miljoen mensen naar de steden trekken. 300 miljoen! Daar moeten we met onze klanten oplossingen voor vinden. Echt goede bedrijven rijden hard, met goede chauffeurs. Die kijken niet alleen pal voor de auto, maar verder vooruit op de weg. Ze zijn zich bewust van hetgeen voor ze ligt. Hoe harder je rijdt, hoe beter je moet anticiperen.”