Hoeveel moet je iemand loven?

De leidinggevende die ik spreek vertelt het lachend: „Ik ben laatst op een cursus ‘complimenten geven’ geweest. Had wel het gevoel: moet ik dát er ook nog bij doen? Ik pak nu elke ochtend een paar minuten. Ga ik even op zoek naar iemand die ik kan loven en prijzen.” Veel vertrouwen heeft hij er niet in.

Het is een volkswijsheid dat je meer complimenten dan kritiek moet geven. Tenminste, als je de relatie met anderen goed wilt houden. Maar hoeveel meer is genoeg? Lastige vraag.

Psychologen Marcial Losada en Barbara Fredrickson beweerden zo’n tien jaar geleden dat de ideale verhouding tussen positieve en negatieve interacties op de werkvloer exact gemeten kon worden. De positief/negatief-ratio (P/N-ratio) zou volgens hen hoger moeten liggen dan 2,9 en lager dan 11,6. Dus: wanneer we gemiddeld bij onze collega’s minstens drie keer meer positieve emoties dan negatieve oproepen, versterken we de onderlinge relaties en werken we beter samen. Wanneer we echter te aardig zijn, twaalf keer vaker een glimlach dan een frons oproepen, zijn we niet geloofwaardig meer.

Leuk onderzoek. Maar, zoals bleek na kritische bestudering van collega’s bleek, ook pretentieus. Losada en Fredrickson hadden op wiskundig gebied een te grote broek aangetrokken en konden hun claims uiteindelijk niet hard maken.

Een andere onderzoeker die aandacht trok op dit gebied was relatiepsycholoog John Gottman. Op basis van observaties in zijn ‘love lab’, waar hij de interacties tussen stellen bestudeerde, kwam hij tot de slotsom dat een goede relatie een minimale P/N-ratio van 5 kent. Observaties en vervolgonderzoek lieten zien dat stellen die minimaal vijf keer meer positieve interacties hadden dan negatieve, het langdurig met elkaar uithielden. Gottman toonde echter ook aan dat de emotionele impact per interactie sterk kan verschillen. Het uiten van minachting heeft bijvoorbeeld veel meer negatieve gevolgen voor een relatie dan gewone kritiek of onenigheid.

Welk cijfer je ook zou willen hanteren, zonder negatieve feedback kunnen we niet. Kritiek, dreigementen en straf – maar ook gewoon het mislukken van een klus – helpen om mensen te laten stoppen met hetgeen ze doen. Dat is maar al te vaak nuttig. Wanneer de werkstress te hoog oploopt. Of een ICT-project ontspoort. Of als er vermoedens zijn van dubieus boekhouden, zelfverrijking en fraude. Negatieve feedback is soms ook nodig om mensen wakker te maken. Uit routine, gemakzucht of zelfgenoegzaamheid. Maar te veel negatieve feedback maakt ons bang. We proberen op den duur steeds minder nieuwe dingen.

Complimenten, aanmoediging, beloning – maar ook een klus die ons goed afgaat – helpen om mensen meer te laten doen van waar ze mee bezig zijn. Traditionele leertheorie stelt dat wanneer iemand positieve consequenties ervaart tijdens of vlak na bepaald gedrag, hij dit gedrag vermeerdert. Positieve bekrachtiging is de vakterm.

Het is een van de aardigste sturingstechnieken die je als collega, teamleider, vriend, manager, leraar of opvoeder (zeg maar: als mens) tot je beschikking hebt. Je hebt invloed op het gedrag van de ander, je versterkt de onderlinge relatie en bovendien help je de ander aan meer zelfvertrouwen en optimisme.

Thuis probeer ik de Gottman-norm te halen. Een veilige vuistregel. Vijf om één. Althans: wanneer ik er op let. En dat is lang niet altijd. Juist dan is het maar goed dat mijn huisgenoten in het geheel niet bang zijn om kritiek te geven op mijn gedrag.