Britten zijn niet meer verliefd op Tesco

Het Britse Tesco overdreef winstprognoses. De top is opgestapt, justitie doet onderzoek. Maar het probleem zit dieper. „ Tesco loopt achter zijn eigen schaduw aan.”

Filiaal van Tesco in Londen. De grootste Britse supermarktketen verliest marktaandeel en moet zijn strategie herzien. Foto Bloomberg

Dave Lewis, de nieuwe topman van de Britse supermarktketen Tesco, is heel duidelijk over de strategie voor de komende tijd. „Merkarcheologie”, noemde hij het bij de presentatie van de kwartaalcijfers eind oktober. Terug naar de basis.

Het is nodig. Niet alleen vanwege het recente boekhoudschandaal. Tesco heeft, zo bleek vorige maand, zijn winstprognoses in de afgelopen jaren overdreven met in totaal 263 miljoen pond (337 miljoen euro). Het Serious Fraud Office heeft een strafonderzoek ingesteld, de voorzitter van de raad van bestuur is opgestapt, acht managers zijn op non-actief gesteld, een van de bedrijfsvliegtuigen staat te koop, aan de verkoop van de bankentak en andere niet-supermarkt gerelateerde onderdelen wordt gedacht.

Maar wat de kwartaalcijfers vooral ook lieten zien, is dat de belangrijkste activiteit – de supermarkt zelf – in woelige tijden verkeert. De verkoop van eten is gedaald, en die van andere artikelen stagneert. Weliswaar is Tesco met 77 miljard euro omzet en ruim 400.000 werknemers nog altijd de grootste in het Verenigd Koninkrijk (en de tweede supermarkt in Ierland, Polen, Zuid-Korea en Thailand), maar aan de groei lijkt een einde gekomen. En dat terwijl de keten er tot nu toe een van ongeëvenaard succes was.

Vernieuwingen

Begin deze eeuw gebeurden er „veel buitengewone” dingen bij de supermarkt, vertelt David Gray, analist bij Planet Retail. „Tesco begon met kleine wijksupermarkten (Express), kwam met een eigen merk en vervolgens als eerste met drie rangen – Basic (eigen merk), Value (lage prijs) en Finest (duurder).”

De grootste innovatie was in 1995 de Club Card, een bonuskaart en de daaraan gekoppelde databank, waarmee Tesco het koopgedrag kon volgen. „Het duurde tien jaar voor de concurrentie de inhaalslag maakte.”

Tesco’s probleem is, meent Gray, vooral een marktprobleem. „De mandjes in supermarkten zijn leger, de in oppervlakte grote supermarkten en die buiten de steden doen het slechter en daar heeft Tesco er veel van, en aan de ene kant is er concurrentie van prijsvechters als Aldi en Lidl, aan de andere kant die van Waitrose en Marks & Spencer. Dat treft ook andere ketens, maar in zo’n markt lijdt de grootste speler het meest.”

Dat beaamt Mike Pretious, docent retail management aan Queen Margaret University in Edinburgh. „Tesco zit klem. De keten was altijd in staat aan alle segmenten in de markt te verkopen. Oorspronkelijk was de strategie: ‘stapel hoog, verkoop goedkoop’, dus niet veel anders dan Aldi en Lidl nu doen. Begin jaren 90 veranderde de tactiek: de kwaliteit werd beter en Tesco ging ook non-food verkopen. Daarna probeerde het bedrijf mensen die van lekker eten houden te bereiken.”

Expansie

Daarbij breidde sterk Tesco uit door super- en megastores, benzinepompwinkels en alles daar tussenin te bouwen, in binnen- en buitenland. Door als een van de eerste online te gaan verkopen. Door verzekeringen aan te bieden, een mobiele telefoonprovider te worden, een bank. Door tuincentra over te nemen, een restaurantketen, een koffieketen, in een platenmaatschappij te stappen, en Blinkbox op te zetten, de concurrent van video-on-demand aanbieder Netflix. Van elke 7 pond die in dit land werd uitgegeven ging toendertijd 1 pond naar Tesco.

Die dominantie brengt voordelen. „Macht over leveranciers, een marketingbudget dat anderen overstemd, investeringen in grond waardoor de concurrentie daar niet kan bouwen”, somt Andrew Simms op, auteur van het boek Tescopoly. Dat paste bij de bedrijfscultuur: „Wat Tesco onderscheidde was de bravoure. Van die eerste marktkraam in Londen tot de machtige speler van nu – bij Tesco blaakte men van zelfvertrouwen.”

„Het probleem is nu dat Tesco té groot is, té beklemmend”, zegt Pretious van Queen Margaret University Edinburgh. „Er is bij sommigen het onbehaaglijke gevoel dat er sprake van Tesco-isering. McDonalds heeft last van hetzelfde.”

Regelmatig duiken er verhalen op van wijken die protesteren tegen de komst van de supermarktketen. Dat zou ook de reden kunnen zijn dat Tesco meer dan andere supermarkten last kreeg van imagoschade na het schandaal van vorig jaar, toen bleek dat er in plaats van rundvlees paardenvlees in diepvrieslasagne zat.

„Zelfgenoegzaamheid” is ingetreden, meent Pretious. Er werd minder geïnnoveerd. Simms zegt: „De laatste jaren liep Tesco achter zijn eigen schaduw aan. Ze kochten een hippe koffieketen voor in de megastores buiten de steden, boden in enkele steden zelfs yogaklassen aan. Maar het is niet meer hoe mensen willen winkelen.” Hij signaleert: „De Britten zijn niet meer verliefd op Tesco.”

Simms voorziet „een lang verval” als de nieuwe topman niet herstructureert. Ook volgens Precious is de enige oplossing „een drastische strategiewijziging”. „Ik vermoed dat de perifere onderdelen worden afgestoten. Wellicht dat de keten splitst in een wat duurdere tak en eentje die de concurrentie met Aldi en Lidl moet aangaan.”

Analist Gray denkt dat Tesco zich opnieuw moet concentreren op het eten. De financiële diensten zullen blijven, denkt hij, omdat de winstmarge groot is. „Maar eten is de basis. De rest kwam allemaal pas later.”