Afbreken is het nieuwe opbouwen

Philips in Eindhoven splitst zichzelf opnieuw op. Exit lichtdivisie. Toch is Eindhoven de winnaar van de ontmanteling. Want elders bloeien de nieuwe conglomeraten op.

Als Philips saneert, siddert Eindhoven. Na het nieuws van de eerste drastische sanering bij Philips, operatie Centurion van de kersverse topman Jan Timmer in 1990, reageerde een vakbondsman: „Acties of iets dergelijks hebben geen zin. Het bedrijf is nu eenmaal op sterven na dood.” Van de toen nog ruim 300.000 arbeidsplaatsen moesten er 35.000 à 45.000 verdwijnen bovenop de 9.000 die al waren aangekondigd.

Philips-biograaf Marcel Metze concludeerde in Let’s make things better over Timmer, de saneringen en het ‘Philipsgevoel’ dat de topman zelf verbaasd was hoeveel begrip werknemers hadden. „Het was Centurion of een faillissement.”

De reactie nu, van onderhandelaar Ron van Baden van FNV Bondgenoten, ademt een vergelijkbaar ‘alles is voorbij’-gevoel. Hij repte van een gevoel van verraad toen Philips-topmanFrans van Houten deze week een formele splitsing van het concern aankondigde in een ‘Philips Licht NV’ en een ‘Philips TechZorg NV’.

Philips is emotie, niet zozeer onder klanten als wel onder mensen die er werk(t)en. Eind 2013 waren dat er minder dan 117.000.

Hoe begrijpelijk de reacties sinds Centurion ook waren, over de langere termijn bezien hebben Eindhoven, de regio groot Brabant én Nederland glorieus geprofiteerd van de saneringen. Het banenverlies was meer dan ontslag. De saneringen leidden ook tot de verzelfstandiging en verkoop van talloze grote en kleine dochterbedrijven. Met nieuwe eigenaren bleken zij vaak beter in staat zich te redden en te groeien.

Ploeteren

Philips was maar wat blij dat zij de chipmachinefabrikant ASML via een beursnotering kon afstoten. ASML was na veel ploeteren weliswaar uit de acute problemen, maar je wist in zo’n grillig marktsegment nooit hoe lang dat zo zou blijven. ASML zou dankzij de digitale revolutie en honger naar microchips nog een fenomenale groei tegemoet gaan.

Philips was maar wat blij dat ze de chipdivisie, waar de huidige Philips-bestuursvoorzitter Van Houten toen de baas was, onder de naam NXP kon verkopen aan een club private-equityfinanciers. Een hele zorg minder. Net als ASML trok NXP een zware wissel op het investeringskapitaal van Philips.

Philips was óók maar wat blij met familiebedrijf VDL in Eindhoven. Mede door de overname van Philips-dochters kon VDL uitgroeien tot een toonaangevend industrieel conglomeraat. VDL heeft zich later ook ontfermd over autofabriek Nedcar in Noord-Limburg, die anders failliet was gegaan.

Al die grote en en kleine dochters, nieuwkomers en toeleveranciers droegen bij aan meer industriële diversiteit in groot Eindhoven. Er was geen Philips meer dat overal bovenuit stak en traditioneel alles regelde en regisseerde. Het faillissement van vrachtwagenfabrikant DAF in 1993 beroofde Eindhoven drie jaar na de aankondiging van Philips’ Centurion ook van zijn andere toonaangevende werkgever. DAF kon in afgeslankte vorm een doorstart maken en is tegenwoordig eigendom van Paccar, een Amerikaanse vrachtwagenbouwer.

Buitenlandse eigenaar, beursonderneming of familiebedrijf, de regio Eindhoven is Brainport. Hét industriële centrum naast Rotterdam de havenstad en Amsterdam de geld-, Schiphol- en hoofdkantorenstad – sinds 1997 ook de thuisbasis van Philips. Brainport kenmerkt zich door zijn samenwerkingscultuur. Door de sterke relaties tussen universiteit en bedrijfsleven. Het fameuze Philips NatLab is sinds 2005 uitgegroeid tot de High Tech campus. Philips en ASML zijn nummer één en twee in Nederland als het gaat om uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling.

En Brainport is een netwerk van economische belangen en politiek. Rob van Gijzel (PvdA), burgemeester van Eindhoven, is tevens onvermoeibaar propagandist. Hij zette vorig jaar in een interview met Elsevier de cijfers op een rij: na Centurion en DAF verloor Eindhoven 36.000 van zijn 110.000 arbeidsplaatsen. Nu heeft de stad er 150.000.

Saneringssaga

De splitsing die Van Houten afgelopen week aankondigde is meer dan een aflevering in het al 24 jaar durende drama. Het is meer dan de angst om achterop te raken, het is de angst om zomaar irrelevant te raken. Van Houten noemde de teloorgang van het voormalige Finse ‘wonderkind’ Nokia als afschrikwekkend voorbeeld. Zo ben je met je leiderschap in mobiele telefoons een voorbeeld van innovatie en management, tien jaar later ben je links en rechts ingehaald.

Nieuwe sterren bedreigen opeens een van je kernactiviteiten. Verliezen medici hun dominante rol en eisen zorgconsumenten een eigen rol op? Apple staat klaar.

Philips kampt naast verschuivingen in zijn kernmarkten en in technologie ook met het anti-conglomeraat sentiment.

Beleggers en analisten kiezen niet voor breed uitwaaierende conglomeraten maar voor bedrijven met maar enkele, maar wel heel sterke marktposities. Commissarissen die toezicht moeten houden op managers zijn daar gevoelig voor.

Topmanagers die conglomeraten leiden moeten als jongleurs talloze ballen in de lucht houden, een energie vretend, nooit echt bevredigende manier van ondernemen. Je grijpt zomaar mis. Ballen vallen. Maar een ondernemer die zich concentreert op één product, pakt de bal en gaat ermee vandoor.

Activistische beleggers die managers onder druk zetten om hun strategie om te gooien, maken zich steeds drukker. Vandaar dat industriële én financiële conglomeraten in de Verenigde Staten en Europa zichzelf opbreken of afslanken.

In Nederland moesten financiële conglomeraten ING en SNS Reaal zich na de staatssteun opbreken op last van politici.

In de Verenigde Staten groeide het financieel-industriële concern General Electric decennialang als ondernemings- en consumentenfinancier. Nu bouwt GE dat weer af. Te veel risico’s.

In Duitsland bracht Siemens vorig jaar zijn lampendivisie al onder de naam Osram naar de effectenbeurs. Wat dat betreft is Philips een laatkomer.

Vorige week zette Bayer een belangrijke stap met de aangekondigde verkoop van de kunststofdivisie. Bayer concentreert zich op farma en gezondheid.

Dinosaurussen

Is de trend van de krimpende conglomeraten het einde van de dinosaurussen?

Nee.

Philips zit, zoals meer conglomeraten uit de twintigste eeuw, in de afbraakfase, maar andere komen nog maar net kijken.

Conglomeraten voorzien in een menselijke behoefte, althans een behoefte van managers. Conglomeraten komen voort uit (oud) succes, dominant leiderschap, een hang naar stabiliteit en de drang naar kalme groei. De maatstaf voor die groei verandert door de tijden heen. Van groei van omzet en banen dertig, veertig jaar geleden, naar groei van aandeelhouderswaarde en winst twintig jaar geleden, naar groei tot wereldmarktleider nu.

Conglomeraten zijn doorgaans de schepping van dominante leiders. Schoolvoorbeeld in Nederland: Vendex International, het conglomeraat dat Anton Dreesmann (1923-2000) bouwde. In de jaren tachtig van de vorige eeuw had Vendex warenhuizen, geldzaken, supermarkten en uitzend- en schoonmaakbedrijven. Toen het bedrijf naar de beurs ging, begon het opsplitsen en afstoten.

Schoolvoorbeeld in de VS: Jack Welch leidde General Electric twintig jaar met straffe hand en stevige financiële doelstellingen, en trok zich niks aan van managementtheorieën die hem ongelijk gaven.

In het Verre Oosten is de combinatie dominante leider, conglomeraat en beursnotering een gebruikelijke ondernemingsvorm. Schoolvoorbeeld: Li Ka-shing (86) die vanuit Hongkong het zakenimperium Hutchison Whampoa bestuurt met 270.000 werknemers in 52 landen. Van winkels tot containers en vuilnis.

Conglomeraten met een beursnotering voelen de druk van beleggers en analisten, maar concerns in het familiedomein niet. Daar bloeien ze. De Nederlandse SHV (energie, groothandel, investeringen) van de familie Fentener van Vlissingen. En het eerder genoemde VDL, het industrieconglomeraat dat Wim van der Leegte opbouwde.

De invloed van succes op conglomeraatvorming zie je het allerbeste in Silicon Valley. Daar genieten de helden van de moderne technologische economie van hoge beurskoersen, volle overnamekassen en alle ruimte om overnames te doen. Zij hebben sterke leiders, met bewezen succes. Mark Zuckerberg van Facebook. De oprichters van Google. Ze bieden tegen elkaar op om jonge bedrijven te kopen. Modern ondernemen is bedrijven verzamelen: hebben is hebben, krijgen is de kunst. Laat de concurrent achter het net vissen.

Google spendeerde de afgelopen drie jaar ruim 15 miljard dollar aan een producent van thermostaten, een mobieletelefoonmaker en wat robotbouwers. Niet zo raar dat The Economist recent concludeerde: Google is het nieuwe General Electric.