>10.000 fysici = (polderen)2

Het wezen van de Cern-cultuur zit hem in heel veel en lang vergaderen. Zo wordt iedere stem gehoord. Dat lijkt inefficiënt, maar het werkt.

Huidig Cern-directeur Rolf-Dieter Heuer (1948), heeft een lange carrière in de deeltjesfysica achter de rug. Hij werkte aan de universiteit van Heidelberg en bij het Duitse versnellerinstituut in Hamburg, en daarna, vanaf 1984, op Cern, waar hij tussen 1994 en 1998 het zogeheten OPAL-experiment, met 300 fysici, leidde.

Net als eerdere Cern-directeuren komt Heuer dus uit het vak. Dat moet ook, vinden Cern-fysici. Niet alleen omdat de directeur een visie op de toekomst van de deeltjesfysica moet hebben, en zo het respect van medewerkers kan verdienen, maar ook omdat hij, of zij, de ‘Cern-cultuur’ moet kennen.

In 2009 analyseerden onderzoekers van het Zwitserse IMD (International Institute for Management and Development) die cultuur (‘Leadership through collaboration and harmony’) en hun bevindingen vallen samen te vatten als ‘polderen in het kwadraat’. Heel veel en lang vergaderen, telkens iedereen bij de besluiten betrekken en vooral ook: weinig haast nemen met die besluiten.

Zoals Heuer zegt: „Als er aan een experiment, zoals het ATLAS-experiment, 3.000 fysici werken, zitten daaronder 300 hoogleraren en dus ten minste 300 ego’s. Dat vergt een democratische managementstijl waarin mensen gemotiveerd blijven.” Minder diplomatiek: als een idee of ontwerp van zo’n hoogleraar wordt afgeschoten, dan mag het niet zo zijn dat hij of zij daarna met zijn budget en mensen vertrekt.

„Daarom vergaderen we zo ontzettend veel”, zegt Heuer. „Zo kan ieder zijn zegje doen en inbreng hebben, maar het dwingt ook om naar iedereen te luisteren – en door te luisteren toon je respect. Bovendien betrek je mensen zo van het begin af aan bij elkaars projecten en ideeën, bijvoorbeeld voor de detector. Mits de ontwerpcriteria vanaf het begin helder zijn, kan dan uiteindelijk iedereen meewerken aan de technologie die voor de detector wordt uitgekozen.”

Het is wat iedere (oud)-Cern-medewerker zal herkennen en het is ook wat de IMD-onderzoekers zagen. In 2007 telden zij bij het ATLAS-experiment 3.000 vergaderingen – 11 tot 12 per werkdag dus. De ruwweg 30.000 voordrachten die er werden gegeven, waren allemaal vooraf vrij beschikbaar voor iedereen (via downloaden), zo merkten de IMD-onderzoekers verder op.

In hun artikel laten ze een technisch coördinator bij ATLAS die open cultuur beschrijven: „Als je tegen een probleem aanloopt, dan bazuin je dat rond in het samenwerkingsverband. Zo komt er altijd wel iemand met een goede oplossing”, zegt deze, „en die perfectioneer je dan samen verder”. Voortdurend met elkaar in gesprek blijven is daarvoor cruciaal. Ofwel: „Het gaat niet om intellectueel eigendom of erkenning voor jezelf, maar om het eindresultaat. Wie zelf niet open is, ligt eruit en kan niet meer meedoen.”

Bij zo’n vergadercultuur hoort al vanzelf dat het lang duurt eer er definitieve besluiten vallen over bijvoorbeeld het ontwerp van een detector of een detectoronderdeel. Het kost tijd om iedereen te overtuigen van een bepaald plan. Maar daarnaast loont het om zo lang mogelijk zo veel mogelijk opties open te houden. Door met heel veel mensen meerdere ontwerpen of oplossingen voor een probleem te bespreken en te perfectioneren, kan uiteindelijk de allerbeste oplossing worden gekozen, is de gedachte.

Om de kosten te beheersen en controleren wordt er de laatste jaren trouwens op Cern wel projectmatiger gewerkt. Maar ook binnen die projectaanpak blijft communicatie essentieel, merkten de IMD-onderzoekers, en blijft het samenwerken complex. Een bepaald ATLAS-onderdeel werd bijvoorbeeld op veertien locaties in de wereld gebouwd – en geen projectaanpak kon dat aantal kleiner maken. Toch zijn de IMD-onderzoekers vooral positief: „Ogenschijnlijke inefficiëntie en losse processen maakten harmonie en compromissen mogelijk, en nooit brachten ze de kwaliteit in gevaar”, luidt hun conclusie.