Wat managers kunnen leren van Gotlieb

Arthur Gotlieb, klokkenluider van de NZa, was de hele week in het nieuws. De commissie-Borstlap kwam met zijn rapport, Zembla zond een documentaire uit en Gotliebs persoonlijke verhaal verscheen in boekvorm – bewerkt door Joep Dohmen en Jeroen Wester van deze krant. Het is goed en belangrijk dat hierdoor heel wat kritische vragen bij het functioneren van de NZa als institutie zijn gesteld. Natuurlijk. Dat is wat Gotlieb zelf ook belangrijk vond.

Maar bij mij riep vooral het persoonlijke verslag van Gotlieb de meeste emoties op. Door de ogen van een betrokken medewerker kijk je mee naar wat je overkomt als je intern – vriendelijk en eerlijk – kritische vragen stelt over de gang van zaken in de organisatie en over het management. Negeren, verwaarlozen, het afpakken van belangrijke taken, het afwijzen van vrijwel ieder verzoek om ondersteuning of scholing... Ik vrees dat mensen die het boek van Gotlieb lezen zich wel drie keer bedenken voordat ze op hun werk misstanden aan de kaak stellen. En ik hoop dat verstandige managers zich dit realiseren en iets daartegen zullen ondernemen.

Eerst even hoe het niet moet. Gotliebs kritiek werd binnen de NZa niet gewaardeerd, dat wisten we al. Maar dankzij het onderzoek van Borstlap weten we nu iets meer over hoe er werd gereageerd nadat Gotlieb uiteindelijk zijn kritische rapport had ingeleverd bij het management. De belangrijkste vraag was: hoe kunnen we dit verhaal de kop indrukken? Via privé email correspondeerden de topmanagers met elkaar over de vraag hoe zij „de bom” van Gotlieb konden „demonteren”.

Het is de klassieke overlevingsreactie op slecht nieuws over jezelf. Ontkenning, pogingen om het deksel weer terug op de beerput te krijgen, afleidingsmanoeuvres. Natuurlijk weten we dat dit uiteindelijk alleen maar tegen je werkt. Maar als je niet voorbereid bent en de stress slaat toe, is dit blijkbaar wat je doet.

Wie wil voorkomen dat zijn organisatie in dezelfde valkuil stapt als de NZa, moet minstens twee maatregelen nemen.

Allereerst heeft elke organisatie behoefte aan glasheldere principes. Het is voor iedereen prettig wanneer de belangrijkste doelen en regels klip-en-klaar worden geformuleerd, in volgorde van prioriteit worden gezet en – letterlijk – zichtbaar zijn in de organisatie en daarbuiten. Als je niet duidelijk maakt waarop je kunt worden aangesproken als leidinggevende, is verantwoordelijkheid een loos begrip. Dan kun je met een beetje intelligentie en creativiteit ieder eigenbelang naar het organisatiebelang toekletsen. En dat is precies wat in veel organisaties plaatsvindt.

Voor je het weet maak je dan snoepreisjes op kosten van de mensen die je hoort te controleren, zoals bij de NZa gebeurde. Saillant is dat Gotlieb intern juist had aangedrongen op duidelijke richtlijnen voor dienstreizen die werden gesponsord door de farmaceutische industrie.

Ten tweede: organiseer tegenspraak. Heldere principes zijn een goed begin, maar verwacht niet dat medewerkers het management er vervolgens ‘vanzelf’ op zullen aanspreken. Aanspreken en tegenspreken moet je organiseren. Door iemand in de directie ervoor verantwoordelijk te maken, door transparante procedures, door vertrouwenspersonen met gezag en door het mogelijk te maken om kritiek anoniem te spuien.

Vooral dit laatste voelt natuurlijk niet fijn voor managers. Niemand vind het leuk om structureel de maat te worden genomen. Maar, denk ik dan, als je graag evenveel wilt verdienen als Balkenende, moet je ook bereid zijn evenveel te verdragen als Balkenende.