Alles gaat voorbij, zegt Rita McGrath

Er staat een doos oude langspeelplaten op zolder. De laatste keer dat ik ernaar omkeek is alweer een paar jaar geleden, toen ik er een doos met oude cd’s naast zette. Ik was overgestapt op iTunes. Sinds ruim een jaar koop ik geen downloads meer, maar luister ik muziek via Spotify. Intussen zijn de meeste muziekwinkels verdwenen. De Free Record Shop, waar ik ooit een vakantiebaantje had, is zelfs twee keer failliet gegaan.

Het is een verandering in mijn dagelijkse leven die is veroorzaakt door technologische vernieuwing. Een van de vele. Mijn vakanties klik ik nu grotendeels bij elkaar via Zoover, Expedia en Airbnb. Romans lees ik op een Kindle. Een paar weken geleden heb ik voor het eerst freelance werk uitbesteed via de online marktplaatsen Elance en Fiverr.

En toch, toch hopen veel mensen van mijn generatie dat het in hun eigen werk niet zo’n vaart zal lopen. Stiekem wensen we dat dit soort omwentelingen onze organisatie en onze loopbaan niet zal bedreigen. Dat we het met onze ervaring en positie wel zullen rooien.

Volgens Rita McGrath – op de Thinkers50-ranglijst wordt ze een van de tien belangrijkste managementdenkers van dit moment genoemd – is dat niet zo’n slimme houding. Wie nog gelooft in stabiele, duurzame concurrentieposities in de huidige wereldmarkt, leeft in het verleden. Een verleden waarin bedrijven langetermijnstrategieën ontwikkelden om een onaantastbaar voordeel op te bouwen. Dat type bedrijven bestaat nog wel... Ikea, Unilever, General Electric. Maar het is slechts een handjevol en verhoudingsgewijs werken er maar weinig mensen.

Volgens McGrath moeten we ons realiseren dat tegenwoordig alles tijdelijk is. Ieder concurrentievoordeel, van een organisatie of een individuele professional, is van voorbijgaande aard. Het zijn transient advantages, in haar woorden.

De logische consequentie is dat innovatie het belangrijkste proces wordt in de meeste bedrijven. En volgens McGrath bestaat innovatie uit een aantal fasen. De kunst is allereerst om voortdurend op zoek te zijn naar kansen en te experimenteren met nieuwe ideeën.

Wanneer blijkt dat een van je ideeën levensvatbaar is, moet je voldoende mensen en middelen vrijmaken om op te schalen. Daarna breekt de fase aan van de exploitatie van het idee. Daar hoort ook bij dat je het idee regelmatig vernieuwt en verbetert. En ten slotte moet je vooraf bedenken hoe je afscheid zult nemen van je dienst of je product als je wordt ingehaald door nieuwe innovaties.

Veel van McGraths gedachten zijn niet nieuw. Dat geeft ze zelf ook toe. Managementdenkers hebben al eerder de levenscyclus van producten, diensten of zelfs complete branches beschreven.

Verfrissend is haar pleidooi om niet af te wachten tot ingrijpende veranderingen of reorganisaties noodzakelijk zijn, maar om van innoveren voortaan het kernproces te maken. Om permanent op een systematische manier te werken aan het doorlopen van de verschillende fasen van vernieuwing. Met steeds meerdere ideeën in meerdere fasen tegelijk. Omdat iedereen nu weet dat na de LP de cd kwam. En daarna iTunes. En daarna Spotify. En best snel bovendien.

Alles gaat voorbij, leert McGrath ons. Niets in onze bedrijven en in ons werk biedt echt houvast. Behalve de vaardigheid om ons telkens opnieuw aan te passen aan de ontwikkelingen in markt en maatschappij. Dat geldt voor bedrijven. Dat geldt voor mij. En ja, dat geldt waarschijnlijk ook voor u.

    • Ben Tiggelaar